前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的电力营销精细化规范实践，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
从上个世纪90年代末开始,我国的电能销售从卖方市场转为买方市场。买方市场的形成,意味着人们购买、使用电这种商品时不再满足于“有”,而要满足于“精”,这正是时代大背景的一个缩影。 农电体制改革,实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,城市电网建设与改造中生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司将2002年确定为供电所管理年,要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。为实现这一目标,各供电所执行了以1台变压器供电区域为单元的台区营销管理模式。供电台区营销应运而生。 一、台区营销管理方法存在的问题 长期以来,县级供电企业都带有粗放管理的印记,重视人治,重视制度建设,重视结果;忽视法治,忽视制度执行,忽视过程,加上曾经的政企不分和仍然存在的垄断地位,这一切都在台区管理中暴露出其不同的问题。 1•台区基础资料不齐全 由于“两网”改造是在抢进度、揽资金、重技术的前提下完成的,对台区的管理工作考虑较少,台区用户信息、计量资料、合同书、业务单等不齐全现象普遍存在,由此引发的计量、债权纠纷屡见不鲜,从而直接增加了基层供电企业的经营风险。 2•营销管理效益没有得到充分挖掘 传统的台区营销指标建立在相应台区同比或环比基础上进行指令性分配。由于没有进行理论线损计算分析,线损指标分配决策者对各台区线损等指标“最优值”往往心里没底,于是一些台区营销管理人员因畏惧“鞭打快牛”,一方面向线损指标分配决策者找理由,千方百计争取各项指标下达得宽松些;另一方面又采用“截留底度、降低均价或私罚窃电折增电量”等方法尽量踏“红线”去完成经营指标。营销管理人员疲于完成经营指标,忽视了挖掘内、外部市场潜力,实现企业效益最大化。 3•过分重视指标完成结果,忽视过程控制 传统的营销观念以满足于完成上级经营责任制或经营指标为目标,年底结算时,指标完成,则万事大吉,对完成指标的过程缺乏有效的控制和监督,导致许多工作流程和标准没有严格执行到位,对一些诸如“抄表真实性”之类“小事”没有去认真抓。重指标、轻过程的静态管理也导致台区营销缺乏活力与可持续发展,后劲不足。 4•对台区营销员工的激励机制不够完善 员工工作积极性不强,责任意识相对薄弱,优质服务也以有无客户投诉为主进行考核,仍然比较被动,员工工资结构仍为单一性的劳务工资,有的奖金仍在平均发放。员工的工作动力简单地停留在完成指标的认识层面上,没有意识到差别管理的重要性,从而影响了管理效率和管理效果。 二、营销台区精细化管理的实践 1•建立完善的基础资料平台 对营销台区按线路、配变台区、支线、表箱的顺序建立客户档案资料;按抄表顺序对表箱重新做标签(标明表箱号、所接引的公用变压器的线路、名称、客户户号、姓名等);绘制台区客户明细、箱位分布、线路走向图和负荷分布图;电能表小表盖、互感器、表箱加封、登记;精确计算各台区理论线损;对抄表卡片、报装资料、清单、营销系统数据与现场实际情况实施“五统一”管理,从而为台区全面精细化管理奠定坚实的基础。 2•科学合理测算考核指标,实现竞标上岗 凡是精细的管理,一定是标准化的管理;科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。线损、均价、电费回收是台区精细化管理的核心指标,我们按照理论计算、实际测算、历史数据与上级下达的经营目标相结合的办法确定台区和10kV线路的考核指标。从工作量、工作质量、绩效指标三个方面对台区和线路管理员进行考核,并在最初考核的三个月后进行优化指标,使考核指标更具有可操作性,并体现“跳起来摘到桃子”;新的台区指标体系运行后,统一以标的形式进行公示,真正实现了“议标揭榜、竞争上岗”。 3•严格考核兑现 供电精细化管理是一套完整的体系,是一个封闭的管理系统。我们市区供电公司通过充分酝酿、讨论、出台了切合实际的营销承包方案,制定了《营销台区精细化考核实施细则》和《营销台区精细化考核奖惩办法》,每月7日由用电科监督各所上报的台区精细化考核明细表,严格按照考核奖惩办法审核通过并由分管经理签字后执行,确保了考核不流于形式。对于连续3个月完不成指标者,由人力资源部门组织待岗学习,待岗期满后由各供电单位组织参加下一轮竞争上岗或安排其他工作,重新竞聘或安排其他岗位后可恢复岗级和工资水平,体现了“能者上庸者下”的用人标准,起到了奖勤罚懒的作用。 4•利用科技手段加强台区精细化管理 在与客户有效沟通的基础上,安装防窃电电表;同时在条件成熟的台区,运用远程集抄系统,提高供电公司高科技运用含量,减少了人力、物力、财力的投入。通过计算机操作,实现对已装电表的用电负荷和用电状态进行远程监控,对高线损台区客户的电价、电量、电流互感器倍率、信用等级等信息的分析,能准确地发现窃电嫌疑对象和计量缺相等现象,让用电检查有的放矢,满足低压电力用户集中抄表系统的技术要求,提高了用电检查的工作效率和用电管理水平,提高了电力系统的经济效益。 三、营销台区精细化管理实践的成效 1•营销指标全面完成 #p#分页标题#e# 我们市区供电公司城镇公用变压器和10kV线路开展台区营销精细化管理两个月后,公司的线损完成5.29%,比计划下降0.94个百分点,按这两个月完成电量4015万kW•h计算,少损电量37.7万kW•h,按均价540元/MW•h计算,相当于增收20.35万元;农村低压台区自2005年开展精细化管理以来,农村低压线损率完成16.43%,比计划下降1.57个百分点,按当年完成电量2419.8万kW•h计算,少损失电量36.8万kW•h,按农村均价470元/MW•h计,相当于增收约17.29万元。表1为实行台区精细化管理与前两年线损比较。2•营销工作进一步规范各供电营业所的经营效益明显增加,自公司开展农村台区和城镇公变及10kV线路精细化方案以来,承包兑现723人次,其中扣惩金额16.45万元,奖励金额31.78万元,对竞标责任人的最高奖金额达到1200元,最高扣惩金额1630元。 营销管理工作得到规范和加强,一个权责直接体现、压力有效传递、人人负责、整体效率高的营销管理体制正在形成。营销经营承包工作的开展,确定了台区(线路)营销管理工作的各方面内容,明确了责任人员和经营目标,各种基础资料的全面清理,使得营销数据进一步完整和准确,以前存在的管理漏洞得到了及时弥补,以前那种混乱无序的现象得到了根本扭转。各级营销指标的计划、统计、分析、考核清晰明了,同时也使指标编制更加科学合理,更有说服力,考核更加科学规范,形成了有效的激励和约束机制,使每一个承包人员感到了压力和挑战。 3•营销管理水平全面提升 精细化管理的思路被越来越多的营销人员认可,在营销工作的各个环节得到广泛运用,使营销管理水平得到了全面提升。目前已经形成了从公司到营业所,到台区管理小组,到台区管理员的线损分析制度。员工的思维方式正在潜移默化,在开展台区精细化管理过程中开始学着“算帐”,在日常的台区管理工作中他们会主动思考,测算每一项措施对台区线损或者自己收入的影响。 4•营销人员积极性大大提高 台区营销精细化管理的全面实行,明确了营销管理工作的责、权、利。绩效考核的激励和竞争机制产生了巨大效应,拉开了每个台区管理员的收入差距,极大地调动了管理人员的工作积极性和主动性。特别是城镇公变和10kV线路开展营销精细化两个月以来,共查获偷窃电29户,补收电费12.65万元。 四、实施营销精细化管理工作的思考 1•实行精细化管理应遵循三个原则 一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不能照抄照搬。 二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。 三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。 2•供电所目标确定应遵循三个原则 一是先进可行原则。通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。 二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。 三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。 3•致力于形成精细化管理的完整体系 准确详实的台区资料是开展精细化管理的基础,科学合理的指标是精细化管理的关键,深入细致的分析是精细化管理的重点,严格到位的考核是精细化管理的必要手段,增强盈利能力是开展精细化管理的最终目的。 只有坚持严格按照精细化管理实施办法进行考核,才能验证指标是否科学合理,才能检验办法是否符合实际,才能增加职工的压力和动力,也才能促进我们不断检查回顾工作中存在的不足,并加以完善,因此,考核不是目的和结果,是保证精细化管理工作取得实效的必要手段。 4•进一步深化台区精细化管理 进一步加大人员培训力度,着重提高基层营销人员的技术综合能力,培养适应电力营销新形势的营销复合型人才。 进一步加强营销分析精细化。公司、供电营业所每月应按照固定格式,对营销指标完成情况进行定量分析。为精细考核单元,应进一步推行台区居民用户分相管理的试点工作。 进一步加强营销考核定量化。在目前的台区精细化考核办法中,工作量指标按管理员人均抄表户数确定(分城镇、平原和丘陵不同区域分别下达);工作质量指标考核营业质量、优质服务、思想作风;绩效考核主要考核台区供电均价与台区低压线损率。
