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扁平化管理是现代企业为解决层级机构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少,而管理幅度增加时,金字塔的组织形式就被“压缩”成扁平状。随着供电企业规模的不断扩大,营销的扁平化管理已成为不可阻挡的潮流,以下结合笔者工作单位的实际谈一下供电企业营销实行扁平化管理的思考。 一、供电公司选择扁平化的条件 扁平化是解决层级结构的组织形式在现代市场经济环境下面临的难题的有效的办法。不过并非所有的企业都适合组织扁平化的。供电公司开展营销扁平化管理具备以下条件: 1•供电公司开展营销扁平化管理与社会需求、企业发展阶段相适应。 2•公司人员综合素质已具备相应水平,公司的人力资源管理水平不断提升。组织扁平化后,新的组织结构要求治理幅度大为增加,在治理人员减少的同时,要保证治理效率不下降,必然对治理者的素质与能力要求有所提高。 3•现代网络通讯手段在公司广泛运用。公司内部之间、公司与外界之间通过E-mail、办公自动化系统、治理信息系统等网络信息化工具进行沟通,营销管理系统运用成熟,SG186工程稳步推进。 4•营销岗位职责明确,日常工作实行专业化分工,按标准化流程考核。 二、目前供电营销扁平化的分析 随着电力体制改革的不断深入,对企业本身适应市场变化的要求越来越高。以营销部门为例,供电服务承诺的推出,市场竞争的加剧,越来越要求供电部门能更加快速的适应市场变化需求:报装接电速度要求加快、业务变更要求加快、电费核算要求加快,与此同时各流程的标准化、规范化也在不断加强。 2006年国家电网公司以国家电网营销[2006]706号文,印发《关于推进客户服务中心建设的指导意见》提出:为全面推进集团化运作、集约化发展、精细化管理,构建适应公司发展方式转变的营销管理体系,公司将全面推进电费管理中心、电能计量中心、客户服务中心(以下简称“三个中心”)的建设作为当年营销工作的重点任务,建立专业化、扁平化的营销组织模式,有效解决营销与服务管理层次多、资源分散、流程繁琐、效率不高等问题,从整体上提高公司市场应变能力、客户服务能力、管理控制能力和营销整体运作能力。 以下是以黄石供电公司营销工作为例,就已经开始的“一部三中心”扁平化建设及改进方案的优缺点作对比分析。 (一)当前的运作模式 1.优点 (1)对于小区域来说,业务处理速度快。例如居民客户从报装到送电交费,流程相对运转快,小范围内的推诿塞责情况较少。由于各营业分公司掌握着各站所班组的人事权,故在公司内部运作效率较高。 (2)对人员的素质和专业化程度要求相对较低。当前很多工作从分公司就已经进行了分解和细化,由于有多级的补充完善,对于终端人员的业务素质就相对要求低一点。终端人员基本只需接受一个粗放型的培训便可上岗,出现问题时可以有上级多层人员帮其弥补。 2.缺点 (1)专业化程度不高,从公司营销部下发的一项专业指令需要经过三、四级分派才能落实到具体执行人,中间推诿,消极怠工情况较多。 (2)终端维护人员接收的指标任务较大,抄收质量不高,差错时有发生。主要原因是人员业务素质跟不上,对现场计量装置的异常和故障、电价的变更等抄收岗位的职责履职不到位。 (3)对主要几项经营指标的关联关系处理得不好。绝大多数只关心电费,对线损管理存在畏惧感,对反窃电处理畏难,不主动、不积极。(4)围绕营销及优质服务的各类活动总体策划水平有待提高,计划性不强,对抄收影响较大。 例如有时一个营销员今天会收到一个优质服务宣传活动的通知,可能明天又被通知要进行计量普查活动,后天又安排了反窃大行动,一个时间段内过多的活动影响了营销工作质量提升。 (5)人员资源配置不尽合理,运用现代科学技术形成的规模效益不够。 (二)改进方案 根据扁平化专业化的要求,结合实际,在比较各种改进方案基础上,提出三级结构模式, 1.优点 (1)真正实现了专业化管理,专业部门对口扁平化程度最高,各专业部门内部可以进行整体人员流动。 (2)此结构便于人员的专业化运作,精细化管理,便于新技术的推行,对市场和客户的需要反应动作灵敏。以前新技术的推行,首先需要分公司和营业所支持,然后才有可能在终端维护人员处贯彻执行。此方案可以减轻终端维护人员身上多项指标,使其专心于某一项工作,便于新技术的推广。 2.缺点 小区域内维护难度较大。客户从装表到收费,往往需要与营业厅、装表、抄表三个部门打交道,如果公司的终端维护人员业务技能、人员素质、自觉性、主动性跟不上变革的要求,则很容易出现推诿塞责的现象。此结构对终端维护人员综合素质要求更高。 三、今后深入推进营销扁平化管理应当注意的几个问题及设想 (一)高度重视企业文化建设。良好的企业文化可充分调动员工的积极性。管理的核心就是如何最大限度的调动人的积极性,管理幅度的增加更需要员工的主动性和积极性。除了继续加强制度建设外,加强企业文化建设对营销管理上台阶是很有帮助的。 #p#分页标题#e# (二)加强人才培养,加强岗位培训。当前供电部门,如果一个基层员工不会做的事情,往往可以有上级一级一级给予指导。一个指令的下达,也是各业务部门一层一层给予解释、分解,最后到达抄表员或者装表员手中。而扁平化之后,一个专业管理人员对应的员工较以前更多,当员工素质达不到要求时,扁平化管理的效果将大打折扣,需要花较多的时间去逐一解答和汇总问题。对管理而言,时间是稀缺资源,任何一方的素质达不到要求,都将占用双方宝贵的时间,从而压缩了管理幅度,难以达到预期的效果。公司一方面要通过绩效管理,促进员工岗位成才;另一方面要通过每年的定期脱产培训来加强岗位实际技能的培训。 (三)加强SG186工程建设,畅通信息沟通渠道。目前出于网络安全及其他因素考虑,营业所普通职工没有网络办公系统,无法看见市公司一级网页,营业所负责人也无法浏览省公司及其他兄弟公司网页,各种信息政策无法及时了解,营销管理系统和配电管理系统很多常用报表无法自动生成,这些情况也限制了管理幅度的增加。 (四)改革进程上宜采取渐进式。由于改革涉及的单位多、面广、人员复杂、基础条件又不一样,因此改革应以稳妥推进、先易后难的方式进行。先进行诸如核算集中、成立集抄中心等改革,完善各类人员的岗位说明书,修订各类管理制度和考核办法,加强工作的检查、分析、考核、督导、总结,再逐一整合至最后的全面扁平化、专业化。 (五)提高管理效率和合理设置流程相结合。 实行扁平化和专业化改革后,公司的管理层级将大大缩减和简化,与之相对应的管理流程将需要重新制定和修变。在变更流程时要注意,流程的简化在追求高效的同时也要兼顾合理性,要避免因控制流程少而出现各项工作失去监督和管理死角的现象。 (六)找准改革的切入点,循序渐进。供电公司虽经多年改革,为扁平化建设创造了很好的前期条件,但是要想从当前的半层级半扁平化组织变为大扁平的组织一定要找好切入点。为使变革过渡的成本最低,如何着手,笔者认为不外以下两点: 1.先搭大框架,然后逐步完善细节。这样做法就是先撤所,将其按班组性质划归不同专业部门管辖,然后再逐步完善制度流程操作。这样做的话,原来的专业流程基本不变。但是由于此时营、配系统尚未统一,台区现场情况亦未完全进入系统,那么就会出现很多所内协调问题变为部门间协调,这种变革带来震荡期长,涉及面也较广。 2.先小范围专业化,然后逐渐集中到大扁平。 这种做法就是先小变革,再边整合边完善。例如营业所工作职责按现在的不变,并由其负责结构重组过程中的协调规范问题;还可先在分公司层内成立核算组、集抄控制管理组,远程停送电整合到95598、异地报装强制规范推广、抄监分离,然后逐步对人员进行专业化分工调节,逐步解决人员缺口问题,待各专业化运作略微成熟后,再进行大扁平运作。这种做法的缺点是耗时较长,优点是可在变革期保证整体运转大体通畅,最大可能保证日常用电业务的按时完成。 (七)下一步设想 结合扁平化以及ERP思路,参考其他一些企业扁平化改革的成功经验,笔者设想以后黄石供电公司营销方面的组织机构设置是这样的。 一是撤销营业所,保留营业厅。营业厅、95598、网上营业厅全部归属客户服务部,或者叫做客户服务中心。主要负责客户收费、用电咨询、用电业务受理。此部门只需要一心一意做好窗口服务。这样既可以避免营业所机构中“小而全、全而不精”的局面,又可以克服由于主观设置层级带来的问题。 二是业务部成立后,可使个别工种实行社会化用工成为可能,减少企业用工成本。譬如营抄员,机构改革后,实行抄、监分离和抄、收分离,一个营销岗可分成三个不同岗位,既减轻营抄人员的压力,又提高了专业化管理水平。只要监控到位,抄表工作可逐渐移交至社会化用工运作。而电费回收部分,可以通过短信、邮件方式通知,或者采用预付费计量装置,开通集抄表计的自动停送电功能,便可较好解决。 三是计量运行维护集中后,可以进一步提升客户业务变更和故障处理速度,并且专业化运作后,可以对故障类型进行汇总统计,及时研究防范措施。与此同时,部分业务流程也可简化。 四是成立市场开发部。此部门与公司发展策划部相联系,主要负责增供扩销业务。一旦营、配系统整合后,大客户的新装方案由此部门设计,无需县(区)供电公司报装办、市公司报装办、生产技术部门一并开会讨论,实现报装扁平化,加快报装流程运转速度。 扁平化并不是包治百病的灵丹妙药,面对着相同的外部环境,不同的企业会有不通选择,供电企业也是如此。面对当今复杂多变的环境,供电公司只有不断改革创新,才能真正实现公司经营目标,履行公司的社会责任。实施扁平化改革是实现营销精益化的手段之一,如何能真正实现供电营销水平质的飞跃,还需要我们作出艰苦的努力。
