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我国医疗卫生事业的发展进入了一个持续、协调、健康发展的新阶段，并取得了一些重大突破，医院的人事制度和分配制度进行了重大改革，全员劳动聘用制和专业技术职务聘任制普遍推行，较好地调动了医务人员的积极性。医院开始重视经营管理，在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展，为建立起完善的社会主义医疗体系奠定了基础。医院从过去单一的医疗服务发展为提供医疗服务、康复服务、家庭医疗服务、社区服务、心理服务等多种形式的服务，并在保证基本医疗服务的前提下，提供特需服务，大大提高了医院的服务水平。本文着重就新时期我国医院人力资源管理体制改革等方面的问题进行探讨。 一、加强医院人力资源管理改革的重要性 （一）医疗制度的改革，使得医院的人力资源管理工作面临新的困难和挑战。 国家为建立与市场经济相适应的社会保障体系，在城镇实行职工社会统筹医疗基金与个人账户相结合的职工医疗保险制度。这对医院的经营管理和服务体系提出了新的要求和挑战。 1.使医院间竞争进一步加剧。医保部门与参保职工对医院的选择性增加，“优质、适价、高效”成为病人的选择。选择定点医疗一方面增加了参保人员对医疗服务的选择性，使病人在医院之间重新分布。另一方面，竞争使医疗市场化，医院成行业，病人成市场，选择使医院开展竞争。 2.医院收入受限制。医院保险筹资率与职工工资总额挂钩，实行“以收定支”原则，使医院从参保对象所得的业务收入受到限定，加上保险基金对医疗服务的付费结算方式改革，项目收费方式将由多种定额付费方式取代，使医院就诊人次、住院日、标准病例等单元服务收入受到限制。 3.医疗制度的改革必然带来法律、法规的健全和完善。医疗纠纷将更多的通过法律手段解决，这就要求医院管理者不仅要懂得管理，更要学会依法治院，规范行医，医院的管理者如果不更新观念，提高服务、经营、竞争意识，使医院的运行与医保制度接轨，将会失去改革和发展的大好时机。 （二）医学模式的转变，对医院的人力资源管理体制提出了新的要求。 随着以疾病为中心的传统医学模式逐渐被现代医学模式生物医学、心理医学、社会医学模式所取代，社会对医院的服务态度、服务程度、服务方式、服务效率、服务质量都提出了更高的要求。人们的就医观念已由单纯的疾病治疗向康复保健型转变，这就要求医院主动适应这些变化，更新观念，改革传统的就医方式，变坐堂接诊为主动上门服务，积极为社区提供优质、高效的医疗服务。同时，要以病人为中心，树立“一切为了病人，为了一切病人，为了病人的一切”思想，合理调整优化医院的医疗结构、布局和流程，努力改善就医环境，拓宽服务领域，增强服务功能，以满足不同层次人们的医疗、预防、康复保健需要。 （三）医院竞争日趋激烈，竞争方式出现新的变化，急需提高人力资源管理水平。 现代医院虽然在防病治病、救死扶伤等方面作出了很大的贡献，但随着时代的发展，医院在医疗市场中的竞争愈加激烈，传统的管理模式已经不再适应现代化医院的发展，如何在竞争中求得生存和发展，不仅取决于科技设备的优劣、服务质量的高低和医务人员的业务水平的高低，更重要的是取决于医院人力资源管理水平的高低。一段时间以来，医院把扩大规模、增加投入、新上项目、设备即外延型发展模式作为医院主要的竞争方式，它虽然使医院的建设取得了较快的发展，但不可避免地带来了高精尖设备大战，医院费用高涨，医疗资源严重浪费的负效应，概括起来主要是管理、科技、人才、服务质量和技术特色方面竞争，想在竞争中处于不败之地，这对人力资源管理就提出了新的更高的要求。 （四）医院管理模式的变化，需加强人力资源管理。 医院发展的快慢，综合实力的强弱，除了外部环境条件的客观因素外，更主要取决于医院的内部管理；实践证明，管理出质量，管理出效益，管理出人才，管理出成果。强化科学管理是医院内涵建设的重要手段，传统的经验式管理已逐渐被现代化的科学化、规范化、标准化管理所代替，这就要求医院的管理者要走出经验式管理的误区，更新管理观念，从微观管理向宏观管理转型，从事务型管理向业务型管理转变；力争做到管理思想现代化，管理体制系统化，管理方式科学化，管理效能高效化，管理行为法制化，并建立健全好目标管理岗位责任制，使全院上下，人人职责分明，任务明确，促使医院的社会效益和经济效益更好地结合起来。 二、新时期医院人力资源管理现状 （一）对人力资源管理的重要性认识不够。 人力资源管理观念的缺乏是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。医院人力资源管理是医院建设中的重要组成部分，管理人力是国家卫生方针政策的具体执行者，也是医院改革的组织实施者。医院优秀领导人如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但这种观念长期以来未被人们所接受，医院在加强专业技术人才培养方面已达成共识，在重视人力资源管理建设方面却尚未形成气候，当谈到人力资源管理，管理干部专业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。久而久之，医院管理者本身也会产生错觉。管理出人才，管理出效益，但在实际中管理出人才却很少被认同，医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”。有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。对医院管理人才的培养力度也远远不如医疗卫生技术人员，管理人才的继续教育尚未形成体系，影响医院人力资源管理水平的提高，影响医院管理人才队伍的建设。 （二）医院人力资源管理形式僵化。 #p#分页标题#e# 目前许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还要靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥。 （三）医院人力资源管理缺乏科学的绩效评估体系。 在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行以事实为依据的评价，并使评价和评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在引用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。 （四）人才流动机制不完善。 尽管已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，专业的卫生人才交流中心与中介公司，但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，又晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，就必然制约整个人力资源的有效配置。 三、加强医院人力资源管理的对策 现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，我提出以下几个方面的建议。 （一）树立正确的人力资源观念。 要加强医院的人力资源管理，首先必须树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素，后来工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。医院要树立正确的人力资源观念。人力资源是医院的战略性资源，医院其他资源都是人力资源的附属资源。有位企业家说：“如果把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，公司会垮掉；相反，如果拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下人，10年内我们将重建一切。”知识经济时代是一个以人为本的时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源服务，赢得人才的满意和忠诚。一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得更多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有人才资源优势的医院更具有市场竞争力，更容易吸引和留住人才。 （二）建立公开、平等的择优用人制度。 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施、培训发展等为其他人力资源管理工作奠定良好的基础。公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增强透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就应该让其应聘，为其提供参与的机会。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按程序运作和完成规定的动作，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。 （三）建立职责明确岗位责任制。 医院想有高效的运作机制，必须相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确，任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键。一是员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使其能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。通常，岗位匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小（大）于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。二是有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效放权是以选好人为前提的。#p#分页标题#e# （四）营造良好的人才发展环境。 医院作为员工得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的成长和发展空间，让他们获得事业上的成功与满足。营造良好的人才发展环境要围绕培养、吸引、用好人才三个环节。事业环境，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。因此，管理者要为人才搭建有利于施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。 工作、生活环境，良好的工作、生活环境是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此，一定要为人才提供必需的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等），使他们安居乐业。我国医院人力资源管理要实现科学的高水平的管理，必须培养和造就一支能够担当重任的、高素质并且掌握现代管理理论的队伍，人力资源管理，管理人才的培养现在还处于一个相对不成熟的阶段，为适应新的形势，迎接新的挑战，还有许多值得我们思考的地方，只有医院整体管理水平提升，人民群众才能得到更优质的服务。