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一、积极的变革需要稳定的基础 20世纪90年代以来，随着知识经济浪潮的冲击，经济环境给企业的深刻感受是：复杂、动态与不确定性。在企业所处的内外环境发生变化时就会对其既定战略产生影响，因而战略变革正是基于环境挑战所做出的一种反应，是企业与变化的环境相结合的产物。在激烈的市场竞争中，只有那些善于改变自己战略的企业才有可能获取更多的发展机会和生存空间。既然战略的变革是无法回避的，那么怎样进行变革以及如何进行积极有效的变革，就成了我们值得思考的问题。换言之，在变革来临之前我们需要做哪些准备，对企业来说从哪些维度进行分析就成了本文的落脚点。那些深谙变革之道的企业领导人能够利用变革带来的冲击帮助实现自己的目标，同时他们也深知变化的局限性，能够做到以不变应万变。这就要求他们理解一个悖论原则：积极的变革需要稳定的基础。如果缺乏关键因素上的稳定性，如若任变化自由发展，那么其结果也就是混沌。处于非受控状态的变革只会滋生混乱，而对提高业绩没有任何帮助。如果想要成功地使当前运营和企业战略改革实现平衡，我们在做事情时就必须有弹性，即：不要让变革动摇了组织的根基。要做到这一点，我们就必须在远景规划、培育文化、制定目标时保持稳定性，从而抵消伴随而来的动荡所造成的消极影响。 二、稳定的五个来源 有些公司已经开始评估那些即使在快速变化的条件下仍然长久存在的因素，这些因素能够促进企业的稳定。当然这六种因素不大可能同时都作为企业稳定的基础。事实上，其中有些因素还可能经历较大的改变。因此对每一个因素我们都要详细加以考虑，同时还要兼顾组织的其他特定的基本特征。 1．企业文化 企业的文化对员工的行为有着很大的影响。如：根植于人们心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值观。事实上，这些因素通常并不需要加以改革，而且几乎会对改革的进程有所帮助。例如：有些公司的价值观推崇创新，另外一些公司则重视与顾客保持紧密的关系，还有的公司，则重视员工的发展。那些成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉或不自觉地以这些价值观作为自己的行动指南。公司的文化为经理和雇员自己的行为提供了一个重要的规范。这个规范既包括了通常是被默认的雇员与经理间的契约，又包括个人行为表现和职业表现的准则。 2．清晰而现实的战略 当我们向许多管理层提到“战略”时，他们心中想到的通常是所谓的“战略计划”。每年一度制定所谓“战略计划”的过程在很多公司都是一项耗费时间、精力且流于形式的苦差事。虽然不能说他全无用处，但这种以拘泥于刻板形式制定出的计划常常与企业的实际情况相去甚远。当企业的竞争环境每月都会发生变化时，这种高度结构化的计划看来并不适用。而且，今天企业制定的许多战略计划也欠缺灵活性。事实上“战略”并不是“战略计划”正确的战略与计划间的关系并不是那么密切，他为我们提供的是在环境迫使企业改变之前就能使其自主进行变革的指南。一个好的战略是动态的而非静态的，是专注于外部环境而非内向的，是公开声明的而非仅存在于领导者头脑中的，并且，应当是强大到足以深入到员工的头脑与肺腑中的。一个好的战略应当与经验丰富的经理们对企业能力的估计相一致。这些经理对于自己的企业能否执行制定的战略心中有数。好的战略也不应该是那种需要花费数年才能完成的“宏图伟略”。并且，对于任何成功的企业改造计划来说，好的战略都是重要的先决条件。对于计划的价值在企业界仍然存在一种陈旧的看法，即认为：“即使你在计划制定好以后立刻就把它扔掉，这个过程仍是必要的。”当然，计划的过程真的能够使人们洞察到企业深层次的问题，这种观点也不无道理。但是，如果从这一过程中得到的知识仅能是少数高层经理和计划制定者受益的话，就另当别论了。远景将雇员们整合在了一起，为一个共同的目标而努力，因此与战略浑然一体。在研究中有人发现了一个高层管理人员所面临的悖论，即：当你发动一场重要变革并要解决那些可能在你实现愿景前就能使你陷于失败的问题时，你必须拥有一个稳定持久的愿景。 3．人力资源 在一家外资企业中曾经有着这样一个创新性的研究。研究中发现，雇员可以分为四种基本类型，即想象型、催化剂型、合作型和稳定型。想象型和催化剂型的员工是变革的发起者。想象型的员工能够从组织的渴望、资源和经验这些看来互不相干的素材中激发出灵感，并将其传达给别人。那些最优秀的想象型员工想前人所未想，并将其与现实的可能性相结合。虽然富于想象力，但他们并不是浪漫主义者。事实上，他们是队前进力量充满信心的现实主义者。催化剂型员工推动组织永远向前。他们像真正的发动机，总是在思考公司成长的可能性与必要性。他们一而再、再而三地点燃组织生命的火花。合作型员工能够推动变革。他们将人们团结在一起，共同努力，并在组织内促成大家达成共识。他们在变革的进程中还能提携后进者。稳定型员工并不是改革的绊脚石。恰恰相反，通过不断地将变化的环境纳入稳定的模式并在组织内进行交流，他们增进了大家的相互理解，从而推动了变革。他们在组织内的作用像灯塔，将在黑暗中的景象清晰化、结构化，并相互关联。基于他们对逻辑和信息的整理，他们能够在改革的进程中创造出有说服力、稳定性和连贯性的秩序。只有当稳定型的员工正确发挥作用时，那些有想象型和催化剂型领导人掌管的组织才能获得出色的绩效。当你进行一场重要的变革时，必须使这些稳定型的员工充分发挥他们的影响力。在变革进程中，首席执行官的影响举足轻重，他的实际作用也可以在以上四种角色中自由转换。实际上明智的首席执行官可能会兼具四种角色的作用。他们应该是公司中最富有想象力的人，也应该是改革的催化剂。当他们意识到在组织中推动大规模变革的特殊困难时，他们会不时起到合作者的作用以克服改革中所遇到的阻力。他们也可以是组织的稳定者。#p#分页标题#e# 4．核心竞争力 核心竞争力是使一家公司能够向顾客提供某种特定益处的综合能力。例如“袖珍”索尼公司的核心竞争力之一。这家公司在制造小巧精密的仪器方面技压群芳，独步世界，以至于一听到“索尼”，我们就立刻联想到“随身听”。如果能够充分利用核心竞争力的优势，那么它确实会有力提升企业竞争地位。但我们也应该小心，如何正确的评价自己的核心竞争力非常关键。如果你把和核心竞争力定义的非常狭窄，你不但会忽略自己真正的核心竞争力所在，甚至会毁掉自己的竞争力。于某一特定产品结合在一起的竞争力会使人产生灵活性的幻觉即认为可能会有其他的应用，但实际上很难做到。将竞争力定义得过于狭窄的话，得出的核心竞争力会使你觉得还不如没有。对核心竞争力认识的另一个误区是将组织的核心竞争力定义得过分狭窄或是拘泥于某个特定产品。这种错误可能会使你丢掉真正有市场前景的产品研发能力。例如3M公司并没有将自己的核心竞争力局限在透明胶带的制造与分销上，而是聪明地把自己的核心竞争力扩展定位为：利用粘合剂解决问题，并提供解决方案。与之类似，1975年时，惠普公司是仪器制造业的领头羊，如果它在定义自己核心竞争力时画地为牢的话，我们今天就没有机会用上品质优异的惠普打印机和电脑了。 5．关系网 今天组织的关系网已经是商业模式中重要的组成部分。作为组织的力量源泉和稳定的保证，关系网络不应被忽略。为使我们能够带给客户更大的价值保持经营的灵活性以及降成本控制在最低水平，我们就必须与顾、供应商、在某些情况下甚至是竞争对手建立关系网。在如今这种复杂的商业环境中，任何组织要想在竞争中取得优势都不可能闭门造车。因此，与业务上的伙伴进行联盟、合作或是更加紧密的一体化经营就变成当务之急；同时，关系网也是稳定的一个重要来源。在组织的所有关系中，最有价值的莫过于与关键客户的关系了。长久客户关系的价值在于反复采购能为客户节省大量的金钱和精力。稳定的客户关系不但能触发变革，还能推动变革。那些富于创新精神的公司在执行改革计划时，将顾客视作公司的利益共同体，当他们准备对产品和过程进行修改时，都会让顾客参与其中，献计献策，从而从一个重要的角度推动你的变革。 三、了解你自己，认清形势，进行动态变革 即使是在看起来混沌不清的条件下，那些成功的组织也能将这五个稳定因素结合起来加以利用使有意义的变革得以发生。你的目标就是充分了解你的真正长处，将所有可资利用的确定性以及稳定因素融入你的改革努力之中，把组织的所有资源围绕组织的战略和目标加以整合，同时又要使组织的业务保持高速发展。从稳定中汲取力量并将其利用与促进改革并不是一个能自动发生的过程。你必须仔细了解自己的企业。在领导变革的进程中，选择外部参照点非常的重要，例如：保持以市场为中心，并让顾客来推动组织变革。另一方面，检视自己的核心竞争力，作为一种公司的内省行为，也不能被轻易忽视。若想进行成功的战略变革，就必须找到组织的优秀特质，发挥组织的强项，将多种长处凝聚为核心竞争力。当然，也要改革那些必须改革的旧体制。通过看似矛盾的各方力量保持平衡从而使企业不断成长。参考文献：［1］陈明．动态环境下企业战略变革的主要影响因素及其对策［J］．当代财经，2006（6）．［2］普华永道变革整合小组．管理悖论［M］．北京：经济日报出版社，檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪2002．（上接第130页）当地手工业者对其市场的准确定位，也为剑川木雕健康顺利的发展提供了便利条件。虽然众多的客观因素都在推进剑川木雕的发展，其中出现的问题我们也不可小视。 1．违禁木材的加工和雕刻。由于很多违禁木材是国家珍稀天然林木，数量较少且受到国家严格管制，特别是1998年特大洪涝灾害后，国家实行了“天保计划”，即“长江中上游天然林保护计划”，我国禁止砍伐长江中上游的天然林木，国家对境内木材实行了严格的管制。这样就造成了市场上的原料和产品越来越少，“物以稀为贵”造成价格不断地攀升，再加上一些木材的特殊的药用和观赏价值，如红豆杉的抗癌功效和榧木的观赏价值，使得其价值和价格更为可观。在利益的驱使下，一些不法之徒铤而走险。 2．行业规范欠缺。朱柳村至今没有正规的木器厂，1998年创建的“圣缘木器厂”至今依然是一个家庭式的手工作坊。根据木器厂老板的讲述，注册木器厂首先需要办理木材加工许可证，然而“天保计划”以后，国家加大了对木材的管理力度停止办理木材许可证。2011年初，朱柳村仿效狮河村建立“木雕协会”，来促进本村木雕的发展。协会建立基于三点原因，想用朱柳村作为一个品牌对外宣传，承接订单；组织专业的团队监管朱柳村木雕饿质量，保证外界声誉；为手艺精湛的师傅提供传承技艺的场所，让朱柳村的木雕发扬光大。但在笔者调查了解到协会建立之后，材料的选取、产品的样式及市场的定位不太准确，很多当地有名的木雕师傅在商会中只是挂名，没有起到实际推动作用。所以，协会带头人尽快扭转思路，凝聚朱柳村木雕师傅，消除人们观望态度，真正推动木雕发展成为当务之急。 3．传统手工艺的消逝。朱柳村的部分散户还保持着传统的雕刻，在农闲时雕刻写格子门补贴家用，这些人中大多手艺平平，做工只是为了小家庭的经济利益。而一些发展较好的大户，拥有较高技艺水平的雕刻师傅大多想要打造品牌，追求高端，获取较高的利润而去加工雕刻一些高端的工艺品。而在这样的情况下手艺好的师傅多半不在做传统的工艺，朱柳村能否保存自己传统的特色，让真正的民族文化和雕刻技术传承下去，也是值得当地思考的问题之一。 结语 根据以上问题，如何尽快让商会步入正轨是朱柳村面临的最重要的问题，要保证商会承担起带动行业发展，健全行业监管，推动当地木雕走上健康的发展道路的重要角色，还需要每一个朱柳人的共同努力。#p#分页标题#e#
