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2007年美国发生了次贷危机，随后其不断演变成了全球金融危机。这次危机给世界各国的经济带来了不同程度的影响，尤其是西方发达国家，资金链出现断裂的企业随处可见。危机对中国的经济同样产生了影响，给中国的企业带来了破坏，但同时它也给中国企业带来了进入国外市场的机会，而这样的机会，在金融危机发生之前可能根本不会给我们。在全球经济不景气的情况下，全球跨国并购活动明显减速。而我国却逆势而为，中国企业家利用了这次机会，加快了走出去的步伐，进行了大规模的海外并购。同时，随着经济全球化的不断深入，一个国家在国际市场上的话语权很大程度上依赖于其有多少跨国公司以及这些跨国公司实力的强弱。一个企业想要不断成长，增强自身实力，扩展全球市场，一个很重要的方式就是跨国并购。跨国并购能让公司在相对较短的时间里，获得资源、品牌、技术、管理经验等方面的优势，较快地打开国外市场。所以，由于经济的全球化、我国综合国力的提高、金融危机的影响、企业自身实力的增强等多方面的因素，我国企业目前进行的积极的跨国并购是正常的企业行为，也是企业发展到一定阶段的必然过程。随着我国经济的发展，“走出去”战略的实施，跨国并购是我国企业发展的必然过程。在跨国并购中会遇到很多风险和问题，企业应该选择什么样的战略来提高并购成功率，是本文要讨论的问题。 1.选择合适的目标企业 在实施并购前，并购方应该客观把握自己企业的优劣势，选择合适的并购对象。因为目标企业选择的正确与否，有时候可能关系到整个企业的生死存亡。企业在进行跨国并购时，制定详细的海外并购战略规划是并购的前提。并购方在进行目标选择时，除了要考虑企业自身发展的需要、母国政府对所并购活动的影响等外，还要重点考察目标企业的经营潜力，东道国政府对并购活动的干预程度。 2.制定详细的并购方案 企业根据自身的发展战略、考察小组和中介服务机构的调查分析报告，对目标企业的财务状况、股权结构、行业发展前景等有了较为清晰的了解。下面的工作就是为并购进行直接的准备和接触，这需要企业制定详细的并购方案。该方案应该包括很多方面，比如并购的资金来源、并购交易方式、并购整合策略等，其中的几个关键策略: (1)公关策略。 在跨国并购交易中，涉及到的各种关系比国内并购要复杂的多。成功并购的买方企业，都应该十分注重工会、目标企业高层、主要控制方、政府及相关部门、媒体等各种内外部公关关系的建立。 (2)谈判策略 并购方希望能以合理的价格得到期望的资产、降低交易成本，减少时间的浪费、限制不必要的和无法补偿的支出、同时在交易中尽量不做或少做承诺。 (3)并购形式 所谓并购的形式，其实就是指并购方并购目标企业的内容，外部表现就是:兼并目标公司、收购目标公司部分或全部资产、收购目标公司部分或全部股票。我国企业在整体实力、企业形象等方面与国外一些大型的跨国公司相比还存在一定差距，所以，建议我国企业在进行跨国并购时应该循序渐进，先以合资或合作的方式融入到国际市场中，稳步树立良好的企业形象，通过收购少部分股权学习国外的一些比较先进的管理经验、学习国际市场的游戏规则、在国际市场上不断历练，从而不断提高企业的国际经营管理经验，实现进一步全资并购国外企业的成功率，减少并购风险。 (4)融资方式。 企业的融资来源有两个:内部融资和外部融资。由于跨国并购涉及的交易金额相对较大，企业内部实力有限，所以，在跨国并购中基本采取的是以外部融资为主，内部融资为辅的融资方式。国际性的银团贷款是目前我国大型企业取得跨国并购资金的一个主要来源。在选择融资支付方式时，要考虑企业自身资金结构、财务筹资状况、汇率风险、并购金额、融资成本、政策环境、国际税收等因素，对这诸多因素进行综合分析，选择对企业最有利的一种方式。 3.有计划地进行并购整合 在跨国并购中，两个或两个以上不同国家的公司，在企业文化、经营风格、管理特点等方面都会存在诸多的不同。即便是两家战略互补性很强的公司，也有可能因文化、人员和管理整合等出现问题而收效甚微，甚至以失败告终。并购后的整合过程是一个非常耗费时间、精力和金钱的过程，需要企业巨大的努力，包括并购双方在文化差异、经营管理、营销渠道等各个方面的整合。企业在进行并购后，关于整合管理可以通过两个步骤来完成。 3.1制定完整的并购整合计划。并购方在进行跨国并购前必须认真准备一项完整的并购整合规划，确定具体的整合目标、工作进程、整合时间表，包括明确的整合工作范围、涉及到的企业员工和中高级管理层，以及相应的沟通计划等。并购方企业可以成立一个并购整合专项小组，由这个小组进行整个并购整合工作。 3.2进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整，人员的裁减、安排和调配，企业运营和职能的调整等。其实这部分的工作即使是在整合完成后，也应该给予跟踪。在对人力资源、组织结构等调整的同时，并购双方企业文化的整合也必须是同步进行和完成的，以便排除阻碍，创造一个新的属于并购方和被并购方员工共同的企业，从而实现双方的预期目标。 在进行文化整合时具体可以通过以下4个步骤来进行包括:①进行企业战略愿景的沟通:并购整合专项小组应该积极地利用各种有效渠道，尽量与所有员工沟通并购的潜在利益，听取并购双方员工的想法和意见，让大家明白并购的动力，并就企业未来的发展战略和企业愿景达成共识。②企业文化评估:_对并购双方企业文化存在的差异进行全面系统的调查，发现已存在的企业价值观以及相应的组织架构，并对将要面临的挑战达成共识。在具体的调查电并购整合专项少组可佩卿双方的企业文化特征进行针对性的比较，比如在市场经营、成本控制方面、风险管理等方面。一些欧美等发达国家的企业往往在经营管理和风险控制方面有严谨的制度体系，这是我国企业在对欧美等一些发达国家的企业进行并购时，应该学习的地方。③企业文化整合设计:在明确了战略愿景以及文化差异的基础上，需要进一步明确未来的整合对组织战略以及企业文化的要求，在组织结构整合与企业文化整合之间求得平衡。④企业文化整合实施:在前面工作的基础之上，并购整合专项小组需要建立新的员工行为准则来实现企业文化整合的目标，奖励员工正确合理的行为，并对那些阻碍新文化的人给予惩戒。#p#分页标题#e# 4.政府营造良好的外部环境 金融危机发生后，我国企业在国际投资领域中具有了特殊的战略地位，我国利用外资和对外投资的大国地位已是一种客观存在的事实，无法回避。跨国并购的进行，不仅仅是企业之间的事，因为其涉及到两个或两个以上的国家或地区，所以其影响范围比国内并购要大的多。因此，在企业进行跨国并购时，母国政府发挥着重要的作用，由于我国企业的跨国并购活动历程不长，很多相关的宏观政策、法律制度、中介机构等都还不成熟甚至是缺位的。这就要求我国政府更应该积极努力营造良好的跨国并购外部环境。对我国政府来讲，应该做到以下几点: 4.1明确跨国并购主张 我国在2000年明确提出“走出去”，总理《政府工作报告》中提出，继续实施“走出去”战略，支持各类有条件的企业对外投资和开展跨国并购”。政府从文件上明文确定了我国企业走出去的发展方向。虽然政府不能在公开场合表示坚决支持企业进行资源收购，但在企业尤其是大型国有企业进行这种行为的并购时，政府可以给予积极的指导。 4.2制定合理的跨国并购战略布局 金融危机后，我国企业这一轮的跨国并购并不会就此而停下。对此政府应该作出积极的引导和战略规划布局。这种战略布局至少应当考虑两个方面:一、国家对外直接投资的战略。这是我国企业对外投资的“航标”。二、我国政府应积极主动地参与制定未来的国际投资规则和标准。我国政府应该好好把握机会，充分加入到国际经济新格局的制定中来，为我国企业的海外并购做好战略布局。 4.3给予全方位的支持 跨国并购的顺利进行，除了企业自身的努力外，更离不开政府的支持与帮助。可以从以下各个方面来完善：①改善政府外部服务体系。在新一轮的跨国并购中，我国政府应该深入研究跨国并购中出现的新问题，特别是在国有大型企业对外进行资源并购时遇到的政府性障碍，不断加强政策的制定②提高政府关键部门领导的对“走出去”战略的认识。提供后续金融服务支持。一项跨国并购，需要涉及几千万、上亿美元甚至十几亿美元的投入，如2010年吉利以18亿美元收购沃尔沃，可以看到跨国并购涉及的资金远比国内并购大得多。对任何一个企业来说，都不可能用企业自有资金来解决，必须得到银行的支持，如果没有金融信贷的支持是很难成功的。③完善跨国并购法律体系。我国企业在跨国并购中，遇到的很多问题都与东道国政府的法律问题有关。 其中在有关的法律问题中，反垄断法是最常遇到的问题，在美国、英国、日本等国都有较完整的兼并收购法律和反垄断法等。但是，我国目前还没有专门的关于跨国并购的法律体系，法律制度建设比欧美和日本等国家要落后一些。当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。④培育国际型的中介机构。通常，在企业进行跨国并购时，前期良好的准备工作会起到事半功倍效果。