前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的铁路公司项目创新管理模式，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
中国的项目管理，是通过总结鲁布革项目法施工经验后，从1987年起在全国逐步推广运用的。今天，项目管理已经成为建筑业界共同认可、普遍运用、矢志完善的模式。 一、项目管理在中铁二局的实践 中铁二局推行项目管理主要经历了四个阶段: 1.项目法施工阶段:1987年底，我们选择二滩电站前期工程和西安阿房宫宾馆工程作为项目法施工的试点摸索经验，在此基础上形成了《项目法施工实施细则》。从1990年起，新开工程项目全面按项目法组织实施，逐步发展形成了以局为主体的“局管”、以一个处独立施工的“处管”和由工程队独立施工的“队管”三种项目法施工形式。 2.目标责任成本管理阶段:1997年起，我们开展了“学邯钢、抓管理、练内功、增效益”活动，先后选择西康线、铁山坪隧道、银滩黄河大桥、福泉高速公路等作为试点，推行目标责任成本管理。同年4月，公布《工程项目责任成本核算管理暂行办法》，对项目责任成本管理进行了规范和细化，并在总结试点单位经验的基础上，明确了“在全公司范围内建立起以市场为导向，以提高质量、降低成本、提高效益为核心，以强化分级成本核算为手段，以层层分解指标、实行一票否决的利益机制为动力，全员参与、全方位纳人、全过程控制的符合企业实际的全员效益管理体制”的项目管理总方向。 3.全员效益管理阶段:公司印发了《关于深化成本控制、开展全员效益管理的通知》，要求各单位“将成本控制从生产一线向企业二、三线延伸”，并明确了各个管理层次的职责。同时，各单位结合自身的实际，仔细分析施工管理和经费管理的特点，制定了本单位开展全员效益管理的实施方案及配套的管理办法，逐步形成了全员效益管理的格局。 4.项目管理阶段:随着公司业务重心的转移，经营领域的拓展和经营范围的扩大，在进一步推广和完善全员效益管理的基础上，大胆探索新的项目管理模式。如西安绕城高速公路、京珠高速公路湖北段的运作，为非铁路项目、低标工程的管理提供了新思路;“刘家山模式”的成功，创新了项目劳动用工、组织管理、成本控制、工资分配机制;接受委托承包兴六高速公路建设管理等，从理论和实践上为传统施工企业拓展经营领域进行了有益的尝试。 十多年的探索，项目管理带给中铁二局的变化是:对项目管理认识不断升华，项目管理的理念得到强化;培育了一支项目经理和项目专业管理人员队伍，逐步从粗放管理转变为集约式、精细化管理;实现精兵强将上一线，推动了管理层和作业层的分离;逐步建立了内部模拟市场，优化了企业资源配置，提高了经济效益。 二、与时俱进，不断提高对项目管理的认识 新版国家标准《建设工程项目管理规范》中，把“项目管理”定义为:“企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理”。项目管理“受控”可以取得好的经济效益，提高公司知名度和美誉，促进市场的巩固和拓展。反之，项目管理“失控”，则一损俱损，产生截然相反的结果。 加强项目管理是强化管理、深化改革的迫切需要。实行项目管理，要科学配置人、财、物、机、技等生产要素，由此要求我们走出传统管理的思维定势，注人新的管理理念，制定与项目管理相配套的各种规章制度和各项管理办法，创新管理机制和管理模式，促进用工制度和分配方法的改革，促进企业内部模拟市场的建立和完善，促进管理的细化和加强，进一步推动生产关系的变革。毫不夸张地说，推行项目管理，是在逐步建立社会主义市场经济新秩序过程中，深化施工企业管理体制改革的一个重要举措。 加强项目管理是拓展市场、融人国际的迫切需要。项目管理是国际通行的管理模式。加入WTO，标志着我国经济已融人世界经济一体化之中，外国工程承包商将更多地进人中国市场，国内施工企业也将更多地走向国际市场。国内工程国际打法，国际市场国内竞争的局面，将迫使我们更有效地强化项目管理，遵守世界认同的“游戏规则”。 加强项目管理是提高质量、获取效益的迫切需要。中铁二局现实的经营状况表明:业务重心转移，非铁路项目增长加快，铁路和非铁路任务份额出现比例逆转的现象。而非铁路项目具有项目小、标价低、获利水平低及地域分散、人员分散、管理分散等特点，使得我们在项目管理上的难度和费用开支加大，效益难求。只有不断提高项目管理质量，创新项目管理模式才是唯一的出路。 三、锐愈开拓，推动项目管理再上台阶 当前，中铁二局在项目管理上的总体原则是:创新管理模式，下沉管理重心，落实管理责任，减少管理层次。 (一)严格项目管理制度和程序 工程项目报告制度。一是新中标工程报告制度。 每个项目中标后，投标主办单位必须将中标通知书、合同副本、投标施组、任务划分建议意见等相关资料上报公司，以便公司建立完整的工程台帐，对项目实行有效控制。二是重大事项报告制度。一旦出现重大事故和影响公司声誉的重大问题，必须立即上报公司。三是定期报告制度，以便公司随时掌握和监控项目动态。四是工程完工报告制度，为公司建立工程信息库、申报资质业绩等提供可靠的信息源。 工程项目管理内部承包制度。工程项目中标后公司根据投标参与单位、项目特点、任务量大小及各子公司的施工实力，进行工程任务分配，同时明确项目管理方式。为了理顺母子公司关系，分清各自的职责和利益，凡以公司名义中标的项目，公司与承担施工任务的子公司在开工前，要签订内部(工程分包合同》;公司和各子公司要与下属的项目经理部签订《项目目标责任承包合同》。合同内要约定各自的责、权、利，明确奖惩条款，通过内部承包合同的全面履行，确保项目管理目标的顺利实现。#p#分页标题#e# 工程项目审批制度。对公司确定的重点工程，项目实施单位必须及时编制实施性施工组织设计，报公司审批。施组中要明确物资采购供应、劳务分包、质量控制、安全措施等关键工作的管理，以及关键工序的组织安排，做到均衡生产。公司对重点工程实行全程监控，对重大技术方案要严格审查，以减少重大技术失误，提高项目管理水平。 分包队伍资格准入制度。实行协作队伍进场资了格审查制度，由公司工程部归口办理准入证并建立合格分包商名录，着重审查资质、营业证照及其他手续是否齐备，施工业绩是否优良。在确认其资质高、信誉好、实力强、业绩优后，方可核发《劳务分包准人证》。对进人名录的分包商要实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰，严格控制数量，保证分包队伍质量。 工程项目内部.告制度。推出《工程项目内部警告制度》，对工程项目实施过程中未严格兑现投标承诺，工程进度严重滞后，施工现场、安全质量、劳务分包等方面管理失控的单位，给予内部普告处罚。凡受到内部警告的单位，根据不同的警告内容，给予经营投标停牌一个月直至扣减铁路任务的处罚;对公司受到业主黄牌警告的项目，公司指挥部和区域分公司也将因监管不力而受到处罚。 区域分公司项目监管制度。区域分公司作为公司派出机构，以片区经营工作为主，并对片区内所有委托管理项目和子公司自管项目实施有效监管。 各项目经理部和子公司必须服从区域分公司的协调、监管。公司严禁区域分公司直接组织施工，严禁将中标工程项目分包及转包，更不允许假借业主名义变相参与工程管理。坚决禁止采用卖牌子、收点子的方式，发现一起重处一起，决不姑息。 兑现工程项目考核制度。公司内的每一个项目都要细化项目管理的各项指标，对项目部实行阶段性的工作考评和完工后的绩效考核，要按《项目目标责任承包合同》严格兑现奖惩。 (二)严格兑现合同承诺 坚决兑现合同条款和投标承诺。要牢固树立诚信意识，对工程项目严格按照合同约定进行管理。 经营部门和分公司在投标时要充分听取各子公司的意见，编制标书必须考虑项目经理及班子成员能否到位，各项承诺能否兑现。各子公司在承担施工任务时要根据业主要求、合同内容和自己的承诺，早作预案，早作准备，充分考虑新上项目的特点、工期和施工方案，在人员、设备、材料、资金等方面全面兑现承诺，赢得主动，避免一开始就出现“起火冒烟”、业主亮“黄牌”的情况。 切实抓好文明施工。文明施工是项目业主日常检查和竞赛评比的主要内容之一，也是企业良好形象的最直接的体现。工程干得快，文明施工差，也不能让业主满意，不能让社会满意。可以说，文明施工是关系到企业的形象大事，一点都不能马虎。要加强宣传教育，增强现场管理和作业人员的文明施工意识，增强主人翁责任感，落实公司形象战略，把公司形象战略的外在要求变成自觉行动，体现中铁二局良好的企业形象。 强化环保水保工作。目前，很多工程要求把环保水保措施纳人施组，作为审查开工的必须条件。工程质量干得好，但因环境保护工作未做到位而被罚的情况时有报道，应该引起重视。必须高度重视，建立健全环保水保工作的组织领导体系，指定专人负责环保水保的具体领导工作，做到职权分明，责任明确，环环相扣，层层落实。要把环保水保工作与施工生产同步布置，同步检查，确保优质完成建设项目的同时，优质做好环保水保工作。 (三)切实提高项目经济效益 妥善处理投入与产出的关系。作为企业没有投人就没有产出，项目的运作也是一样。我们要区别对待不同的工程项目，认真做好各方面预算，不能搞一刀切。 绝不能出现项目还没有产出，就抽走资金，涸泽而渔，让项目处于停滞状态，工期、质量无法兑现的现象。否则，业主不满意，黄牌四处亮，结果是既损害企业形象、项目工期拖延，又给项目带来了更重的成本负担。 全面推行目标成本管理。每个工程项目在开工前一定要根据项目的中标价、当地的市场因素及有效定额，反推出红线成本目标，建立成本预测报警制度，控制各种费用，减少效益流失。要推行项目成本核算制，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。 要改变过去那种“千军万马齐上阵，建制随着项目走”的施工方式。实行动态配置生产要素，编好施工网络计划，高效配置人力、物力和财力等资源，做到合理、节省、有效。 建立内部“五大市场”。建立规范的企业内部人才、劳务、材料、设备和资金五大市场，鼓励竞争，优胜劣汰。认真借鉴其他企业的成功经验和成熟做法。 建立完善内部市场，优化组合现有资源，使施工企业以最小的投人、最高的效率、最低的成本，实现项目管理的效益最大化。 加大现场管理力度。树立勤俭办企业的观念，在减人增效、节支降耗、堵塞漏洞上下功夫，有效防止项目财务账目不实、采购“暗箱”操作、生产“跑、冒、漏、滴”等问题，坚决禁止铺张浪费、大手大脚的行为，禁止自己出政策奖励自己、现场滥发奖金的行为，禁止牺牲企业利益、谋取小集体利益的行为。树立“质量就是效益”、“安全就是效益”的观念。做到质量上“开工必优，一次成优”，安全上“一路绿灯，一帆风顺”，避免返工重做、处理事故等不必要的浪费和损失。 吃透合同精神.争取项目收益。现在许多业主都实行项目投资包干，但这并不等于一揽子全都包死。 如果仔细研究合同条款，应该是有工作可做，有收益可拿的，关键是如何运作。如果离开了合同，仍然按老办法盲目操作，必然会吃亏碰壁，做无用之功。我们必须主动研究合同中的包价调整、变更设计、技术措施、验工结算等条款，吃透合同精神。在此基础上，准确地找出“弹性”条款，收集好基础资料，及时向业主和设计单位反映，提出索赔，求得理解和解决，争取更好的收益。#p#分页标题#e# (四)努力培养高素质的项目经理队伍 增强项目经理的大局意识。有些项目经理目光短浅、狭隘，有时为了自己的利益，对业主和公司安排的工作一拖再拖，影响公司的形象，直接危及到企业的经营战略。一个合格的项目经理首先应做到的就是能站在公司生存和发展的高度，以大局为重，自觉服从业主和公司的整体安排。做不到这一点，就是不称职的。 建立健全项目经理考核、评比、晋级制度。要从项目经理委任制逐步过渡到竞争招聘制，通过个人自荐、资质审查、答辩讲演、择优选聘的方式让素质高、业务精、责任心强的项目经理走上相应的岗位。 要制定与项目效益和各项技术指标挂钩的办法，实行项目班子集体风险抵押，强化对项目经理的约束、管理和监督。在项目管理中，对发生重大失职、违法违纪，给单位造成恶劣影响或出现重大亏损的项目经理、项目主管单位应采取果断措施严肃处理。对干得好的项目也应认真兑现奖励条款。同时，对项目经理要实行年度考核制度，并建立项目经理档案，对项目经理这一宝贵资源实行动态管理。 从实践中培养项目经理。在激烈的市场竞争形势下，市场要求项目经理不仅是视野开阔、适应市场经济的“通才”，也要求他们是精通企业经营管理、专业技术过硬、富有创新精神和创业能力的“专才”。因此，要充分认识项目管理队伍建设的重要性和紧迫性，认真抓好项目经理的继续教育和后备管理人才的储备，在集中培训的同时，充分发挥高、难、新、特、重项目的“摇篮”作用，坚持让管理人员在实践中成长、成才，实现“干好一批工程项目，出一批优秀项目经理”的目标。要按照不同的专业类别、年龄和知识结构，建立项目经理人才库，并实行动态管理，确保在新项目投标时，在人才库中有足够的项目经理人选，在项目施工过程中，项目出了问题有相应的后备项目经理能替换，使项目经理的使用和管理形成良性循环。 公司、桥梁机械制造厂、物资公司、置业发展公司等被改制为由集团公司控股的10个子公司，基本形成了集团现代企业制度的框架。 2.剥离企业办社会职能。按照建立现代企业制度的要求，本着经营职能与社会职能分离的原则，成立了集团社会事业管理中心，将集团原部分房地产管理，养老、工伤、失业、医疗保险，离退休职工管理等职能;将文教卫单位、后勤服务机构和部分非主营单位划归社会事业管理中心，实现了社会事业与主体企业的分立。 3.推进企业机构改革。对集团公司机关职能部门进行了精简和重组，原21个部门精简到11个。同时，强化了集团公司经营职能。在原开发部、工程管理处和技术发展处基础上，组建了经营开发中心、工程管理中心、技术发展中心、设计事业部等4个事业部;组建了机械租赁分公司、海外工程分公司、武汉分公司、浙江分公司、深圳分公司、海南分公司、重庆分公司等7个分公司，使机构设置更加合理，较好地适应了市场竞争的要求。 4.实行竞争上岗和减员分流措施。坚持公平竞争、择优选用的原则，全员竞争上岗，公开竞聘。通过竞争上岗，机关人员年龄和知识结构进一步优化，员工竞争意识和敬业精神进一步增强。 5.推进分配制度改革。推行了子公司经营者年薪制、项目经理期薪制和集团公司岗薪制改革，使员工收人拉开档次，初步建立了现代企业薪酬机制。 6.积极推进集团股份制改造，主辅分离，两层分开，以及分离企业办社会职能。这是集团公司根据党的十六大精神和国企改革的新形势，着力推进的几项重要改革举措。 股份制改造，是将集团桥梁主业，包括铁路、公路和其他土建业务整合在一起，组建为一个以工程总承包和专业承包为主，包括勘测、设计、科研、施工、检测评估等完整土建业务链的桥梁科技股份有限公司，并力争上市。以此优化内部结构，精于做强主业，推进产权多元化，拓宽融资通道，打造集团新的竞争优势。 主辅分离，是根据原国家经贸委等八部委联合下发的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》，对集团主业与辅业实施分离，将非主营企业和实体逐步改制、改组，创办为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，分流安置富余人员。其核心是国有资产和国有企业职工身份“两个t换”，是一次伤筋动骨的改革。 两层分开，是将集团现有施工作业层逐步与主体企业实施分离，分别组建为面向社会大市场、具有独立法人资格的专业化劳务公司。 通过以上改革，促进大桥局进一步向管理技术密集型企业迈进。 三、坚持以人为本、加快科技创新.提升企业核心竞争力 人才和科技是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业决胜市场获得持续发展的关键。 1.大力培养企业高层次科技人才。我们通过逐年引进、定向培训、双向挂职锻炼、出国考察深造等多种途径，使企业科技人才队伍不断壮大。集团现拥有高级工程师629人、教授级高级工程师70人，并拥有中国工程院院士2人、中国工程设计大师3人、享受国务院特殊津贴专家30人、国家级有突出贡献专家3人、省部级有突出贡献专家17人、省部级青年科技拔尖人才ro人。 2.继续推进桥梁科技创新。对大跨度斜拉桥、悬索桥和钢管拱桥关键技术的研究开发保持国内领先水平。对特大型桥梁基础施工工艺，如钻深大于100米的钻孔桩施工、地下连续墙施工和重型沉井等工艺的研究和应用取得新的突破。其中一些技术在渝怀铁路嘉陵江和长寿长江大桥等工程的运用中，大幅度地提高了工程进度和质量。结合东海大桥、杭州湾大桥的施工，对跨海大桥施工技术和装备的研究开发取得重要成果。桥梁科技创新取得了新的丰硕成果，2002年，芜湖长江大桥大跨度低塔斜拉桥板析组合结构建造技术获得国家科技进步一等奖，这是该年度国家唯一的土木工程一等奖。#p#分页标题#e# 3.大力提升技术装备实力。结合一批重大桥梁工程的施工，研制开发了一批具有国际、国内先进水平的桥梁施工机械设备:如开发研制的大跨度(64/%米)预应力混凝土梁造桥机，荣获1999年度国家科技进步三等奖;开发研制的JQ600型下导梁架桥机，荣获2001年度国家科技进步二等奖。根据我国铁路运输向“高速、重载、安全”发展的需要，研制了我国首台160吨轨道伸缩臂铁路起重机，填补了国内空白。为适应上海东海大桥和宁波杭州湾跨海大桥的施工，用巨资打造2500吨海上运架梁起重船，该船为国内首艘大型双体工程起重船，也是世界第二艘同类型船舶，极大地增强了集团的技术装备实力。 四、实施经营创新，开辟企业经营新天地 近年来，大桥局集团根据市场变化和企业长远发展的需要，对经营观念和策略作了较大的调整，较好地适应了市场竞争，使生产经营步人了持续、稳定、健康发展的快车道。 1.依靠科技领先和品牌信誉赢得市场。充分发挥集团科研、设计、施工、制造、工程咨询与监理五位一体的优势，依靠科技优势、品牌优势和名优工程的辐射力和影响力，坚持竞争战略，成功地开发承建了国内外多座特大型桥梁工程。 2.推进多元化经营战略。由单一建桥走向了以建桥为主，同时进行铁路线路、高速公路、港口码头、水利、隧道和市政工程建设等多元化经营之路。尤其在铁路线路、高速公路领域发展较快，已步人了稳定快速发展阶段。承建的非桥梁项目已占到总任务的60%以上，多元化经营格局已经形成。 3.大力实施“走出去”战略。继开发承建了孟加拉帕克西桥之后，去年参加了澳门第三跨海大桥澳当三桥的竟标，在11家国际知名建桥企业的激烈角逐中，一举夺魁，取得设计施工总承包权。今年与香港金门公司、瑞典斯堪斯卡公司联合中标承建的港深西部通道香港后海湾跨海大桥工程，合同总价为21.88亿港元。 经营开发不断迈上新台阶，新签合同额连年刷新纪录，2002年突破60亿大关，比上年增长68.4%，比1999年翻了一番。 五、推进管理创新，夯实企业发展墓础 构建与公司制相适应的制度体系。建立健全了集团公司法人治理结构、议事规则和工作制度、集团内部关系规则，经营开发、工程管理、财务管理制度，以及分配制度、经营管理者选拔、聘任、管理暂行办法等。为管理的科学化、制度化、规范化提供了重要保证。 1.规范完善项目法施工，高度重视在建项目管理工程。在优化项目管理模式、加强成本管理、完善考核监督体系、推行物资统一采购配送等方面进行了新的探索。为深化项目法施工，编制了操作性和指导性较强的《工程项目管理手册》，同时加强项目管理经验的交流和推广，力争通过不懈努力，在两三年时间内形成一套成熟的、与国际接轨的项目管理规范和模式。 2.加强安全质量管理。坚持贯彻“安全第一，预防为主”方针，不断加大安全生产投人、加强安全规章制度建设，使安全事故得到有效控制，使集团公司连续三年被评为“全国安康杯竞赛优胜企业”。通过更新质量理念，创新质量管理手段，集团公司荣获了“全国先进建筑施工企业”和“全国建设工程质量管理优秀企业”称号。长东黄河二桥、芜湖长江大桥、夷陵长江大桥相继又夺得中国建筑工程“鲁班奖”。 3.努力探索公司制改造后财务管理的新思路、新办法，取得新成绩。成立了集团公司资金结算中心，对资金实行集中统一管理，会计委派制不断得到完善。对涉外财务、外汇、税收等方面作了有益探索并培养了人才。 创新是企业决胜市场、赢得成功的一柄宝剑。大桥局集团将紧握这把利器，在未来的发展道路上披荆斩棘，铸就新的辉煌。
