前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的实验厂成本考核管理，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
口实验厂，几实验厂是公司下属的一个自主经营的二级生产单位，由于其建厂初期按实验型的构思设计布局，先夭的不足造就了目前小规棋、多品种及劳动密集型的生产特点，其产品技术含t低、档次不高，加上近年来企业各类费用迅猛上涨的现实，其不适应市场经济的弊端愈来愈显突出，企业包袱一年比一年加重，效益连年滑坡.自从1994年公司推行模拟市场利润的内部经济贵任制考核办法以来，公司每年给我厂核定了减亏指标(即减亏目标利润)，在此同时，公司内供原料逐年接近于市场价，公用工程与市场价接轨，加上企业对外交往中各种预算外的减利因素不断增多及企业内部职工工资、福利和各项管理费用的大幅上升. 给原本已亏损的实验厂更是雪上加籍。特别是近二年，公司进一步理顺内部核算体系，单是原料调价、公用工程调价、固定资产折旧调整等1995年比上年净增成本1238万元，冲96年包括工资上调初算比1995年要净增1660万元成本.内部“补贴”优势的丧失，市场原辅料价格的大幅度上扬，企业管理费用的增长，这三大块减利因素.对于我们这个固定资产仅1.15亿元，年销售额不足1.2亿(1995年)的企业来说自我消化的能力实在是太差、太弱，实验厂几乎到了难以为继的地步，要实现公司减亏的指标真是谈何容易.我们面临的困难是前所未有的.虽然股份公司对我厂“一业为主，多种经营”的产业置换工作给予了极大的支持，但产业!换并不是一朝一夕就能体现其经济效益的，怎么办?就目前而言，我们唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，设法降低工厂成本，制止效益滑坡.通过近二年的实践，我们可以无愧地说:我们在花大力气抓好产业i换，给企业注入新生产力的同时，把老产品的挖潜、降耗及加强企业管理作为企业现有的、潜在的效益增长点，一刻也没有放松过. 一、宪巷激励机制，控制车间成本，实施成本为主体的内部经济资任制考核办法 1995年初，为了把公司下达给我厂的目标利润层层分解落实，我们即实施了车间二级核算新管理办法，首先由财务科制定了内部二级核算管理制度，统一核算口径，然后根据各产品前2~3年消耗的先进水平，经平衡确认后，折算成目标成本，以单位产品制造成本指标分别下达到相关车间，并作为厂部对车间成本的考核依据纳入经济责任制考核.对制造成本的考核主要是激励车间通过增产、降耗两大要素来降低本车间的产品制造成本。为了把有限的奖金分配搞活，我们把职工的岗位工资及岗位浮动工资拿出来与生产奖捆在一起组成.劝从义.结合成本及其他单项经济技术指标进行挂钧考核，以此加大考核加扣奖力度.由于1995年考核产品制造成本刚起步，对某些产品的成本核算还不够细化，因此，我们在结合经济责任制考核时，采用两条腿走路的办法，即拿出20写的岗效奖与成本完成率挂钩，低于确保指标的则加倍扣奖，其余的80写与物耗、能耗等技术指标挂钩，对超历史先进水平的给予一定奖励.在对车间(部门)进行综合考核的同时，我们对车间的领导班子实行奖金系数挂钩考核办法，进一步体现责、权、利相结合的原则.领导班子享受奖金系数，主要是从为企业创“利”和个人得“利”两个方面，即:班子要拿足厂部规定的奖金系数，必须要带领本车间职工完成厂部下达的成本、产量、物耗、质量4项奋斗指标及厂部交办的其他管理工作，如果只完成了确保指标而未完成奋斗指标，就要受到系数否决，那就意味着只能拿到职工平均奖或可能低于职工平均奖，甚至连本人岗位工资都被打折扣。 我厂的经济责任制考核采用了月考年终结算的办法.每月由车间对本车间的成本等指标完成情况作自查并进行成本对比分析，找出成本上升或下降的原因，然后报厂财务科，经财务科审核确认后正式报企管部门作月度经济责任制考评依据。厂部每月则专题召开奖金考评会，对各类指标完成情况进行分析和考评，并对生产管理各环节存在的问题进行督促整改。日常的考核和管理，确保了成本的日常控制，为年度目标利润的完成起到了良好的保证作用。 二、成本管理初见成效 1.改变工作习惯，形成成本意识. 由于厂内部经济责任制考核体系的不断完善，加上对部门及部门领导班子贵任制考核力度的不断加大、加深，大大改变了车间过去只关心产、质量硬指标的习惯，增强了成本意识，基本形成了车间用款必须由主任亲自审批掌握，领用材料必须先报计划，根据用多少领多少的工作原则，这样既减少了厂部原辅料的储备量，加快了资金周转，也减少了超储浪费.车间管理面扩大了，过去心中只有产、质量，其他指标反正不考核，用多用少与己无关，现在任何一项消耗都要影响成本，车间不得不方方面面算细帐，抓好管理控成本。通过成本控制和考核，我们取得了一些成效，尽管公司原料价格调整，职工的工资、车贴调整及存在企业内部各项减利因素，但我们通过挖潜，增产增效，承受了内外压力，完成了公司下达的目标利润考核指标. 2.以成本为抓手，向管理要效益。 我们在狠抓产品成本的同时，又根据效益为先的原则，结合产业1换工作，撤并了2个生产能力小，制造成本高，扭亏无望的车间，把原有生产设备充实到生产同类产品的扶办集体企业中，使扶办集体企业提高了生产能力，扩大了生产规模，降低了单位产品固定费用。我们的一些后加工产品除部分发给扶办集体作外加工外，一部分则通过生产成本较低的外协单位帮助加工，这样大大降低了原有产品的加工成本.这2个车间的人员部分充实到万吨丙纶新项目中去，部分充实到棉纺车间，使其增人增产，实现相对的规模经济，棉纺车间月产量从10OT提高到了14oT左右，大大降低了单位成本.人员的分流，也为新项目的实施提供了劳动力资源。 厂部从成本管理角度，以资源优化为出发点，认真研究了纺丝涤改丙的改造方案，决定借公司PP原料的优势，改造涤纶纺丝二号设备，使其生产的粗旦有色丙纶与地毯车间生产所需原料相配套，终于在1995年9月份改造成功，实现了地毯原料的自产自给，也解决了丙纶细旦装置生产粗旦纤维，影响装t整体效益的瓶颈问题，降低了车间的生产成本，提高了各装置的整体效益，特别是发挥了新上马的250oT/Y丙纶细旦抽丝装置的最大效益。#p#分页标题#e# 四、总结经验，不断提高，再创佳绩 1.全面实施成本否决考核. 通过实践，我们边摸索、边协调解决了考核过程中产生的问题，认为全面实施成本否决考核的条件已基本成熟，提出在保证产品质量的前提下，对车间的经济责任制执行成本完成率与岗效奖100写挂钩，车间的一切生产活动都将围绕成本管理这个主线来开展。同时，为了更好地激励生产车间向厉史最好水平冲刺，我们把一些影响产品成本的至关要索，以其历史最好值作为双增双节奖励的基数，给予鼓励。 2.进一步扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。 我们也很清楚.单纯控制了产品的制造成本，并非高枕无优了，目前我厂沉重的企业管理费用已真正成为影响企业效益的一大因素，降低和控制企管费用已是刻不容缓的事.在完善了产品成本考核指标后，又对全厂企管费进行了逐项分解，并纳入对主管科室的经济责任制考核，财务科又适时建立了“厂内银行”，部门之间的一切费用都通过内部银行支票进行结算，年末超过额度的，除个别因客观原因并经主管厂领导批准同意作适当调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中扣除.通过一个时期的试运行，产生了这样一种现象:部门用款必先问间价格，算算帐，看看是否一定要用.企业的“当家人”多了，控制成本的意识增强了. 3.积极探索，力争在成本管理上有新的突破. 为了在成本控制管理上有新的突破，进一步发挥车间一级成本管理积极性，我们在产销一体化运行管理取得初步成效的地毯车间率先实行了“模拟市场独立核算”考核办法，把车间职工的工资、奖金全额捆起来与其目标利润挂钩，使其直接面向市场. 车间一手抓降低成本，生产适销对路的品种，以销定产，以产促销，一手抓产品销售价格，努力提高销售额，扩大中间利润.厂部下放了一切生产经营权，只在宏观上抓目标利润，配套制定激励措施，使生产车间的积极性、主动性、创造性都得到了发挥，减少了生产指挥的盲目性，减少了市场信息反馈的滞后性，使产销有机地结合在一起.车间的生产经营权增大了，但责任也加大了.同时，产品的效益有了明显的提高。 4.层层分解，确保厂部指标的完成。 地毯车间为了保证承包指标的落实，采取了多种降耗节能的新措施，完善了车间内部成本控制责任考核体系。对影响地毯产品成本的几个关键岗位，建立了消耗定倾，并明确岗位责任人员，辅之经济贵任制激励措施.如地毯包装材料.其消耗的多少主要有打包岗位职工控制，车间则把每万平方米包装纸、空心纸管的消耗量按厉年水平确定合理的指标下达到打包岗位，班与班之间单独领用，分别核算，节约有奖，超额受罚.五、进一步学邯钢、找理距，挖潜增效我厂围绕进一步降低成本，积极寻找挖潜渠道，在全厂干部大会上提出了进一步完善内部考核机制、压缩企管费用、降低生产成本，确保完成公司下达给我厂减亏目标的15条措施，全方位地控制企业费用. 1.学邯钢、找差距，重新核定各产品成本指标.我们在成本考核荃础上，重新核定了产品成本考核指标.在此羞础上，测算出本厂利润预测完成能力与目标利润的差距，按倒算成本法，以测算的成本指标为荃数再下降1%下达给各车间。通过压指标来填补全厂预测创利能力与目标利润的缺口，以此来确保公司下达的目标利润的完成. 2.优化资潭配!，努力降低工厂成本.纺丝车间前几年因废丝废块质量下降，制成率低，致使产品成本居高不下。纺丝车间在接到厂部下的成本考核指标后，主动找差距、想办法.设法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30写，且保持产品质量、制成率达到原先的水平，仅此一项，每吨产品降低生产成本约206。元。 为减少物资储备，加快资金周转.我们撤消了车间小仓库，实行全厂物资统一管理，物资供应部门实行24小时值班制，服务到现场，随用随领，减少了备品件重复储备，压缩了储备资金，减少了支出. 3.抓新项目建设进度，培养销售后备队伍.万吨丙纶是我厂1996年一大效益增长点，早一天投产开车，就多一份效益。为了实现开车目标，我们全厂动员保万吨丙纶建设，在万吨丙纶设备因海上运输延期到达的情况下，我们发扬连续作战的金山精神.在短短的20天时间内，完成了万吨丙纶设备的安装、投料以介_盯视了早日投产、早占市场、早出效益的愿望. 万吨丙纶装专链我广厉史上规增最大的生产装置，是我厂从小生产到大生产转变的你志性项目，必须组成产品销售的精兵强将，来适应大生产需要，为此，我们采用厂内公开招聘的形式招聘有志于丙纶销售的销售人员，扩大销售队伍，壮大销售力量，为万吨丙纶投产即打开销售市场提供人员保证. 4.加快多种经营建设步伐.为减亏作贡献. 酝酿已久的实验厂多种经营公司终于正式挂牌成立，标志着我厂“一业为主、多种经营”进入实质性阶段.地毯车间作为多种经营公司下属的生产单位全面实行自主经营自负盈亏，在对其利润指标不变的条件下，其内部结算价格将完全市场化，其创利情况直接反映了其实际盈利能力.车间在年初工资、奖金全颇承包考核的基础上，积极投入转制工作.车间有信心，有足够的承受能力和应变消化能力，为实现确保不亏损的目标作出应有的成绩。多种经营公司对实验厂制止亏损、减少亏损挑了一把重担.
