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随着国际金融危机对实体经济影响的不断加深，上海石化受到了巨大的冲击，公司出现了严重困难，管理上的薄弱环节也日益凸现。标准不高、要求不严的“老毛病”、“坏习惯”，虽常遭诟病，却无法克服。这种被称为“弱势文化”的习惯势力，不仅严重阻碍了企业的创新能力和持续发展，而且使企业的管理能级递减，直接威胁企业的生存和发展。这类问题之所以长期得不到纠正，是有其深层次思想和文化根源的。 一、“弱势文化”对“学先进、强管理”的干扰和影响 在企业文化的理论研究中，人们把能够推进企业持续发展的价值理念、管理方式、行为规范和文化习俗等，称之为“强势文化”，反之，则称之为“弱势文化”。包括世界知名企业在内的所有企业都是这两种文化相互糅合的矛盾统一体，没有哪个企业只存在纯粹的“单一”文化，只不过是“强势文化”占主导地位，还是“弱势文化”占主导地位而已，上海石化也同样如此。虽然，“强势文化”是企业文化的主流文化，但“弱势文化”的干扰和影响同样存在，并产生了以下的危害，其后果不可小觑。 1．学而不精的文化习俗造成思想观念的禁锢 改制以来，上海石化多半是在“逆境中谋求发展”、“危机中艰难前行”的。“日子难过，年年过”的尴尬，有些类似“狼来了”的古老寓言。相当一部分领导干部在这样的环境中，逐渐麻痹、懈怠。危机意识、责任意识和使命意识日益淡薄，因循守旧、故步自封、老大自居和严重的“围墙”意识，以及学而不精、管而不严的不良习惯逐步蔓延并演变为一种文化习俗，进取精神和创新意识被严重禁锢和削弱。 学而不精，是公司不良文化习俗中的突出表现。一些领导干部既不愿向书本学，也不愿捧着一颗谦逊而真诚的心，虚心地向先进的兄弟单位学。即使去了，也只是走马观花、浮光掠影般地转上一圈。回来后，不是对人家的做法“横挑鼻子竖挑眼”，就是盲目而又自负地扔下一句“没什么好学的，还不如我们呢”。暂且不论这些说法是否有失偏颇，至少说明了我们的学习态度不够端正，目的不够明确，习惯以凌驾于别人之上的气势，把自己错误地放在“检查者”的位置上，审视别人，全然忘却了自己的本分，看不到别人的长处。这样的“学习”，不仅效果适得其反，而且还将助长了“自大”的“坏习惯”。 只有放下架子，转变观念，端正态度，从自身找不足、寻差距，真心实意地向先进学习，才能“俯视”人家的全貌，看到人家的精妙所在。反观行业内部的其它兄弟单位，每年定期外出学习、取经，几乎成为管理者的“必修课”。人家对要不要学、学什么、怎么学的问题早已了然于心。这就是人家进步“神速”的原因。 2．老大自居的文化心态导致企业管理的落后 回顾过去，上海石化有过辉煌的历史。作为当年中国石化的“排头兵”，很多装置都曾派出过大量的技术骨干，手把手地教兄弟单位的员工学基建、学开车、学管理。在屡屡“教导”别人的过程中，我们积攒了一些经验和荣耀，也因此逐渐膨胀了起来，老大自居的文化心态就此形成。 在论及与兄弟企业在技术经济指标和企业管理等方面存在差距时，一些同志由于长期缺乏对别人管理方式和工作方法的深度了解和研究，始终用“老眼光”看人，对别人创造的新业绩不屑一顾，特别是对那些尊称我们为“老师”的，更是嗤之以鼻。不是对人家的成绩不买账、不服气，就是找理由、找借口。要么声称“统计口径不一致，没有可比性”；要么声言“人家硬件比我们好，不在同一起跑线上，没法比”。很少查自己的原因、找自己的不足。 最近几年，我们的发展可以用“迈小步、不停步”，“年年都有小进步”加以概括，但必须清醒地认识到，这些进步，只是相对自己的历史水平而言，是一个纵向比较的结果，缺乏横向的对比。只有按照对标管理的要求推进各项工作，既注重纵向比较，更注重横向对比，才能不断超越自我，赶超先进。 3．外延发展的文化特质影响管理能级的提升 上海石化的历史其实是一部创业史、一部建设史。从建厂时的“万人大会战”，到以后的历次工程建设，我们激情四溢、挥洒自如。尽管根据中国石化的管理模式和自身的实际情况，早就提出了“内涵与外延相结合，以内涵发展为主”的发展思路，但在“重建设、轻管理”的文化特质影响下，没能完成从“建设型”企业，向“管理型”企业转变的既定目标，不由自主地总喜欢把眼睛盯在项目建设上。“长于项目建设，疏于管理优化”的问题十分严重。其实，这些问题我们早已看到，但却很难改变。也许，这就是大家常说的“醒得早、起得晚”吧。这几年，公司对管理水平的下降是有清醒认识的。3年前，在学习镇海时，就已经明显地感到我们在管理上比较粗放，跟人家的差距正在拉大，必须强化精细管理了。但几年过去了，有些指标不仅没有进步，反而更落后了。 管理水平的高低和管理效果的优劣，取决于领导干部的个人素养、精神状态和与工作要求相适应的考核方式及考核力度。近几年，领导干部不仅缺乏工作激情、创新意识和进取精神，管理和考核上也缺乏必要的刚性指标，缺乏“动真格”的威严。除了因责任事故和廉政出问题，而受到处罚的“死老虎”外，其余的做好做坏差别不大，大家一团和气、相安无事。 管理水平的下降，是公司文化特质的显性反映，暴露了公司各项规章制度在执行过程中，缺乏一定的科学性、可操作性、严肃性和权威性。各项规章制度在执行、检查、考核中，不同程度地存在柔性有余，刚性不足的缺陷。这个问题不解决，企业颁布的制度、规范就等于形同虚设，在很大程度上将影响公司从“建设型”企业向“管理型”企业的转变，制约管理能级的进一步提升。#p#分页标题#e# 二、文化条件对“再站排头”所形成的助推和支撑 局面愈是严峻，愈应保持清醒的头脑。我们在看到问题症结和矛盾所在的同时，更要看到自己的长处与优势，扬长避短，趁势而上，化劣势为优势，转优势为胜势。这样才能实现集团公司领导提出的“重举旗帜，再站排头”的阶段性目标，这才是谋求更大生存和发展空间的良策。 1．“三大基础”成为应对危局的内在动因 磨难是一种财富，会在短时间内，迅速统一思想、凝聚人心，形成共克时艰的巨大力量。如今，上海石化所碰到的困难是有史以来最严峻的，一万多名员工不仅没有因此气馁和消沉，相反，却激起了大家“不达目的誓不罢休”的高昂斗志和必胜信念。这就是文化所彰显的力量，也是我们应对危局，实现“重举旗帜，再站排头”目标的重要前提和内在动因。 思想基础：从“再站排头”到“争站排头”的观念转变。“有思路，才会有出路”。保持信心，转变观念对处于逆境中的上海石化尤为重要。2008年4月以来，公司上下从不同角度，对导致这一严峻局面的诸多原因，进行了全面而深刻的反思。 经过这次磨砺，相当一部分领导干部的思想观念和精神面貌发生了不小的变化。在研讨如何扭亏增效，实现“重举旗帜，再站排头”的要求时，有人提出：尽管上级对我们的过去仍给予较高的评价，但我们应该彻底摒弃老大自居的“毛病”，“知耻而后勇”。现在，我们强调的不是“再站排头”的问题，而是“争站排头”的问题。这个观点的提出，得到了与会各级领导干部的广泛认同和支持。一字之差，反映的是观念的转变。这是我们用理性的眼光审视自己后，所显示的成熟和自信，也是我们万众一心、共克时艰的宝贵精神财富和共同思想基础。组织基础：从分层分类到全员行动的方式转变。 今年是上海石化学习实践科学发展观，全面推进企业扭亏脱困工作的关键之年。公司将2009年确定为“学习先进、强化管理年”，对不同层面，按照不同的工作要求和工作特点，分别提出了不同的要求，显示了转变作风、严格管理的决心。 各级组织纷纷结合学习实践科学发展观活动、“我要安全”主题活动、“两带一挑战”党内主题活动和群众性“增收节支，建功立业”活动，全面组织落实开源节流、挖潜增效工作。广大员工群策群力、积极奉献，形成了从分层分类的组织部署，向人人参与增收节支演变的生动局面，形成了举公司之全力，汇集体之智慧，集中精力解决难题，扭转危局的工作氛围，显示了国有控股企业各级组织特有的基础性优势和资源性优势。 群众基础：从置身事外到情感回归的态度转变。 面对严峻的生存压力，如何把“学先进、强管理”作为摆脱困境，扭转效益危局，促进各项管理目标不断提升和经济指标根本好转的重要手段与实际步骤，已成为全体员工共同关切的问题。 近年来，由于社会转型、企业改制，各种深层次的社会矛盾相互交织、互相影响，员工有牢骚、有怨言、有不满是不争的事实。因而，对企业的认同感、归属感以及责任感和荣誉感也有所下降。然而当公司真正遭遇前所未有的困难时，员工的情感却悄悄发生了变化。紧迫感、使命感和与企业同甘共苦的责任感正在回归。提要求、讲条件的人少了，对现状理解和忧虑的人多了； 毫无理性地表达不满的人少了，主动承担责任和义务的人多了。危难时刻，员工队伍显示了职业素养中最优秀的一面。公司表彰的“2008‘三守三人’年度人物”，就是成千上万抱有同样情感的“小人物”的杰出代表。正是有许许多多这样不起眼的“小人物”在各自的岗位上尽心、尽力、尽责，才夯实了企业的根基，撑起了上海石化的一片天空。 2．“两大优势”成为“再站排头”的文化条件 上海石化36年的实践证明，无论是在企业鼎盛期，还是困难期；无论是创业期，还是发展期，公司在遇到问题遭受挫折时，在面临发展碰到困难时，员工都能表现出必胜的信念、昂扬的斗志，他们知难而进，百折不回。而今，这样的文化在这个特殊的时期，其个性魅力更加突出，示范效应更加明显。 文化优势：清晰稳定、富有个性的价值理念，为摆脱困境，“再站排头”提供了精神动力。应该讲，上海石化在企业文化建设方面是有较大优势的。在历次考验和日常管理实践中，提出的“挑战先进、精细管理”、“低成本战略”等价值理念，不仅清晰稳定、富有个性，而且具有较强的导向、约束、凝聚、激励、教化和辐射功能，是上海石化至关重要的精神财富。 上世纪90年代末开展的“向先进水平挑战”活动，就是一个成功的范例。遗憾的是，我们缺乏必要的实践养成和巩固提高的具体措施及方法。因而，我们率先提出并加以实践的“向先进水平挑战”的价值理念，没能被固化成为企业的管理模式；我们倡导的“精细管理”理念，没能变成各级领导干部和管理人员的行动准则，没能得到制度的有效支撑。而镇海炼化等兄弟单位，却把“精细化管理”当作管理的基本功加以锤炼，如今一跃而成为我们学习的榜样。 兄弟单位的成功经验说明，我们倡导的价值理念抓住了管理过程中的关键问题。只要我们一以贯之地加以坚持，不断细化标准，推动实践，就一定能够取得成功；只要我们克服浮躁、畏难的情绪，静下心来，苦练内功，积极发挥企业文化的示范、引领作用，以文化力提升竞争力，就一定能够摆脱困境，“再站排头”。 #p#分页标题#e# 队伍优势：越挫越勇、善打硬仗的员工队伍，为摆脱困境，“再站排头”提供了人力资源支持。特殊的地域，孕育特殊的人群和特殊的文化。地处远郊农村的上海石化就是孕育特殊人群和特殊文化的土壤。越挫越勇、善打硬仗，是这一特殊文化的独特品质。从“潮来水汪汪，潮去白茫茫”的荒滩，发展到今天这样一个集油化塑纤于一体的、高度综合的现代化石油化工生产基地，我们先后经受住了艰苦创业的考验、知识匮乏的考验、市场大潮的考验和改革改制的考验。正是这种不认输、不服输，“越是困难，越向前”的毅力和越挫越勇的韧劲，才使我们闯过了一个又一个激流险滩。“热爱企业”是融入这支队伍血液中的根本信念。 当30万吨乙烯建设工程资金短缺时，员工们不仅踊跃购买企业债券，就连孩子也砸碎了储蓄罐，捐出了“零花钱”；当工程建设和装置大修时，员工们可以夜以继日地奋战在工地上，确保工程按节点和要求完成；当改制分流时，大多数员工能以相对平和的心态接受现实，默默地为企业作着最后的贡献；当企业效益滑坡时，员工们对不高的收入不再提出要求，甚至对减薪表示理解。拥有这样的员工队伍，又何愁没有摆脱困境，“再站排头”的那一天！
