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企业之间的竞争实质上就是如何在资源搭配上寻求最佳组合，使资源得到最大利用，投入产出达到最合理，取得最大利润。公司运用规模经济原理和整合理论对质检系统进行专业化集中管理和资源整合，于2006年9月成立了上海石化质检中心。质检中心分析二站（以下简称“二站”）是质检中心下属的一个分析工作站，主要承担炼化部2号乙烯、1号炼油、2号炼油、2号常减压、3号常减压等装置的质量检测工作。 一、资源情况分析 1．从企业管理角度分析 在生产过程中让资源产出更好更多的生产力，始终是企业管理所探索的一个重要课题。2006年开始实施的公司分析检验系统专业化集中管理，正是企业资源整合的一个部署。二站作为质检中心下属的一个部门，直接面对大生产，服务大生产，每天都在使用和消耗众多资源。对内部众多资源进行整合，使之得到充分利用，产生更大的生产力，十分必要。结合二站的实际情况，从自身的人、机器、材料、方法、环境等管理要素分析，它们之间有着密切的交错关系。人与机器、材料、方法、环境，机器与材料、方法、环境，材料与方法、环境，方法与环境等关系可谓交织复杂，给资源整合带来了新的挑战，对管理水平和能力提出新的要求。 2．从发展角度分析 实验室在日常的管理过程、业务的开展过程、结果的审核过程中都有行业的特殊要求。特别是作为国家级的认可实验室，它运作的技术要求、管理要求都必须遵照认可准则的规范要求来进行。国家实验室能力认可准则在不断完善及更新，其中的一些要素随着国际经济技术环境的发展，每年都在不断变化和完善。为了体现信息社会的需要，国家实验室能力认可准则中的认可要素对实验室的人机系统、作业环境等都提出了新的规定，对实验室的管理也提出了新的要求，同时还对实验室的检测和数据处理的自动化水平提出了新的要求。 二站在十几年的不断发展中形成了一定的具有自身特点的管理方法，对保证分析任务的及时准确完成起到了积极的作用。如何结合实验室实际及权限，实现资源整合，并能取得较好、较快的效果，就必须从管理着手，改变管理方法和模式，以此来提升管理水平，推动资源整合和充分利用。 二、推进资源充分运用 1．推广通用管理模式 管理模式是在总结大量管理实践的基础上，分析提炼，寻找规律，从而提出一套涵盖管理理念、管理制度和管理方法的体系。而通用管理模式是使企业进入更高发展平台的企业管理实战操作系统，具有极强的成效性和适应性，其核心思想是“人+制度+创新”。通过人，组成一个高素质的团队；通过制度，运行一个高效的团队；通过创新，使团队不断完善和升级并实现超常规发展。二站既有运转班组，又有日班班组，既有馏出口分析，又有成品分析，班组多，分布散。我们在日常的管理工作中牢牢把握“人+制度+创新”的核心理念，努力导入适合于自身管理的通用管理模式，以积极应对新形势和新发展，推进部门资源的全面运用。 （1）人员的管理 人是决定企业一切过程和目的的主体，在所有的资源中，人的资源是最宝贵的资源。在生产过程中，各种资源都将损耗，只有人力资源是升值的。企业管理的实质，就是将“人力资源转化为生产力”。因此，企业管理的实质也可以说是对人的管理。 二站面临新增120万吨/年延迟焦化装置、10万吨/年硫回收装置和330万吨/年柴油加氢装置以及进口乙、丙烯检测量大增等分析检测任务。以往上述新装置开车，至少要增加30名分析员工。而现在人员不但不增加一人，相反还要减员。在这样的形势下，要做的只能是向管理要效益，向人力资源整合要效率。通过综合调查和分析，我们在运转一班、运转二班采用切合实际的新的工时计算法，分别进行了岗位任务的重新核定，并逐步撤销运转二班的日班岗，将项目分散到二班运转各岗位，合并组合成品工段色谱岗，合并硫、氮测定等分析项目，归并运转一班循环水分析岗，整合运转一班岗位等，并分别制订了相关的制度和工作流程，以确保一系列人力资源整合举措得以顺利推进和落实。 （2）设备的管理 分析仪器设备是分析工作的工具，其性能的优良是分析质量的基本保障。一方面，随着二站检测任务的不断加重，对分析设备的需求也在不断增加；而另一方面，仪器设备的更新因资金受控和集中化管理，跟不上生产的发展。在这样的双重压力下，二站积极开发和利用好现有的设备资源，分步落实了仪器设备的通用管理。第一步，统计调查整理，进行仪器设备的建档和归类，特别是单独列出闲置项和废旧项；第二步，加大维修力度，进行部分旧设备的再利用；第三步，合理整合，归并同项目仪器，如沥青分析、发光氮分析、重金属检测等；第四步，加大新设备的投用。通过以上措施，有效缓解了仪器供应紧张的压力。与此同时，二站及时完善了仪器维护保养制度，要求各工段设计和使用仪器登记记录，加强监督和检查，对不符合项及时整改，避免仪器存在隐患；切实落实专人负责制，及时判断故障原因，进行预防处理；对一些发现的违规操作行为和未能有效维护保养设备的行为加大与经济责任制挂钩的考核。 （3）材料的管理 试剂、材料、供应品是保证检测工作正常开展不可缺少的条件，也是关系检测结果质量的重要环节之一，是提升实验室管理水平的主要切入点。要切实做好对分析二站材料资源的整合，必须一手抓好开源节流，一手抓好制度的创新与落实。为充分利用好现有资源，杜绝浪费，分析二站从试剂、材料、玻璃器皿仓库整合入手，进行有效的合并和归类，对常用品重新调整报警上下限，对贵重仪器的备品配件等做好申购控制，对已过期或即将过期的试剂制订合理的处置方案，在发放过程中采用“先进先出”办法，避免混乱摆放而引起失效。#p#分页标题#e# 同时结合HSE管理体系，加大对强腐蚀性化学品及“易制毒试剂”的集中管理。不管是站库及工段，均落实双人双锁管理，做好库存和使用记录，避免该类试剂的流失损耗，确保安全使用。在制度上加强对工段材料用量的核算与控制，指定专人领取，特别加大对易耗品的监控，掌握用量异常原因。对价值较大物品及常用品必须站长签字方能发放。所有物品消耗坚持做到月初计划、月底结算，确保材料的全数受控，提高资源利用率。 2．落实“三项激励” 激励是激发人的动机，诱发人的行为，使其产生内在动力，朝着所期望的目标努力并不断强化个性行为的过程。在企业中，适当的激励机制有助于激发和调动员工的积极性，从而使员工智力和体力能量得到释放，提高工作效率。管理心理学有一句箴言：未受激励的员工，其工作积极性只能发挥20%左右，而受到激励的员工，积极性可发挥到80%或更高，并在工作中始终保持高昂的热情和士气。由此可见，选择好的激励方式，积极落实好激励机制对推进资源全面运用必然产生促进作用。结合部门实际情况，二站落实了以下“三项激励”机制，以激发员工对资源整合的全面关注，促进资源整合和充分利用的顺利展开。 （1）竞争激励 简单地说，竞争意识就是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现，二站的管理者正是充分利用了员工的这种竞争意识。为了促进二站资源的全面运用，在年初就有目的、有步骤地在二站的各个班组中引入了竞争激励机制。由值班长、班组长作为竞争活动的牵线人和落实人，在既定目标下围绕二站的资源整合工作，分别按照各个班组的工作范围、特性开展活动。由站长负责定期组织检查资源整合的进展情况，并就进展情况部署新的举措。年终时再进行总结和评比，把资源整合的完成情况作为年度班组建设评比的一项内容。 （2）目标激励 目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的物件。目标与需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向。因此，适当设置目标，能够激发员工的动机，调动员工的积极性，规定员工行为的方向，让他们不断激发自身潜能。在具体的实施过程中，二站的管理者积极发动骨干力量，立足实际多次组织现状分析讨论会，集思广益，从人员、设备、材料、方法、环境、人文等几个方面着手，制定出符合具体情况的工作目标。并在各个工段、大组分别将目标层层分解，做到一级管一级，一级抓一级，环环相扣，形成了一个完整的管理体系，使之能与竞争激励有机地结合在一起，让员工不断增强资源有效利用的意识，不断地增强竞争意识。 （3）绩效激励 所谓绩效，即对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果的衡量。建立在公平、公正基础之上的绩效管理能激励员工树立起工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效，向更高的目标迈进。 二站修改和完善了原先的绩效考核内容，把仪器设备的维护和使用、试剂的管理及使用、材料的控制及损耗、计量物品的规范及损坏、认可细则的贯彻与落实都融合于绩效考核中。在完善人员逐级考核机制的基础上，对员工在工作中所记录的绩效档案采用“数字上墙”的方式，以不断激励上进，鞭策后进。二站通过定时的绩效考核来确定员工的绩效表现，认可优秀的行为，改进不足的做法，不断在激励与完善中提升资源利用水平。 经济学理论告诉我们，资源的稀有和人们需求的不断增长，这一矛盾决定了资源要素组合和搭配是企业管理要解决的问题。管理学理论也告诉我们，在所有资源中，人力资源是唯一增值的。所以，为协调人们的各项关系及其与其他资源的关系，企业需要管理，“管理就是将人力资源转变为生产力”。作为企业的基层，要整合资源，充分利用好资源，就必须从管理着手，管理必须以人为本。
