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摘要：现阶段，随着居民健康需求不断增长，医院工作量显著增加，收支规模持续扩大，业务活动也更加繁杂，经济运行压力增加。强化成本核算与控制，对提高医院经济运行效能，起到积极作用和影响，也是现代化医院管理制度建设的重要内容。目前，医院全成本核算管理体系难以满足管理需求，需要加以优化与完善。本文针对医院全成本核算的绩效管理体系构建问题，采取实践分析方法，展开具体论述，提出绩效管理体系建设的策略，给相关人员提供参考借鉴。
关键词：医院；全成本核算；绩效管理
体系很多医院都积极进行成本核算与管理的深度研究与探索，不过从实践的效果分析，成本核算水平存在差异，总体水平不高。具体来说，缺少对成本核算重要性的认识，管理部门的重视度不足。同时在管理方面，成本核算基础标准不同，未能形成统一的成本核算方法。除此之外，在具体操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科学等问题，还需要加以完善和优化。基于此背景，下文进行医院全成本核算的绩效管理体系的构建研究。
一、医院全成本核算管理的意义
一方面，2019年财政部颁布《事业单位成本核算基本指引》明确指出成本核算的基本原则、基本方法及相关定义。另一方面，2020年各地区医院门诊量与往年相比有大幅度下滑，甚至部分医院还出现亏损的情况。从2020年7月份国家卫健委发布的数据来看，全国大约22.65%的三级公立医院出现了收支结余为负数的情况。全国公立三级医院平均资产负债率高于40%，大约三分之一的医院资产负债率高于50%。除此之外，2021年3月，国家卫健委财务司公布的2021年部门预算报告显示，公立医院2021年预算数比2020年执行数下降66%。这对很多医院来说，都是较大的打击。为了破解经营难题，需要强化医院经营管理，提高全成本核算的管理水平。医院的成本核算管理，按照核算层次细化分解，主要如下：院级成本。此部分成本内容，主要为医疗成本与药品成本。部门成本。除了临床科室和医护科室的成本外，还包括药品和后勤保障等成本。服务单元成本。此部分的成本构成，主要为项目成本和诊次成本，以及床日成本等。构建医院全成本核算的绩效管理体系，增强人员的成本核算费用意识，整理完整的信息资料，探索节本增效的方法，用更少的投入来获得更多的社会效益。
二、医院全成本核算的绩效管理体系构建案例分析
1.案例概述
以北京某医院为例，该院启动全成本核算的时间节点如下：2005年启动科室全成本核算；2009年启动医疗服务项目成本核算；2011年在过往的工作基础上，实施病种成本核算；2020年产出DRG成本核算结果。近年来，积极完善成本管理制度，强化内控流程控制，推进信息化建设，加强内部运营管理平台系统和医疗业务系统的联系，实现了互联互通及数据信息共享。在2020年度市属医院的成本核算考核中，该医院获得了第一名。现结合具体实践，进行体系构建的要点分析。
2.全成本核算的绩效管理体系建成要点
（1）核算单元的基础工作。从实施全成本核算模式的角度分析，做好绩效管理，必须要做好核算基础工作。该医院结合医院调整规划，进行全面梳理和分析，确定了578个最小核算单元，并且精细划分为相应单元，方便科室进行投入与产出的分析。绩效管理工作中，设置了门诊住院转化率及医务性收入占比等各类指标，积极引导科室进行业务优化，通过优化就诊流程，达到提高协同性及效益的目的。
（2）多对象的成本核算及分析。医院既需要保障社会效益，也需要注重自身的经营管理，做好成本管理。成本管理方面采取精益化模式，必须要做好成本核算及分析，掌握医院业务的开展情况和投入与产出，进而高质量开展和落实各项工作。医院按照科室和医疗服务项目，以及病种、DRGs等各类成本对象，结合成本类型和特点，采用针对性的核算方法，实现对成本的精准核算和分析。在日常的绩效管理实践中，注重对科室投入的精细化分析，提高人力资源和财物等各类资源的动态化匹配，切实提高资源的利用率，实现对成本核算的有效管理。与此同时，医院深化改革，医保支付方式出现新的变化，采用DRGs付费模式，将会给医院运营结果带来很大的影响。面对挑战和难题，医院方面积极进行专科专病分析，探索新的管理方法。举例来说，在治疗踝关节骨折方面，围绕病种整体盈亏情况费用构成分析及科室结余等各类数据信息，采用大数据技术手段，进行深度挖掘，获得具有价值的数据，明确药品和耗材的异常情况，制定完善的病种费用控制方案，减少不合理费用的产生，进而减轻患者的负担，促使科室运营效益水平得到提高。
（3）多层面组织实施。为保障全成本核算模式的高质量应用，发挥出价值与作用，医院组建了高素质成本管理人才队伍，配置了专职成本核算人员。与此同时，按照《关于加强公立医院运营管理的指导意见》文件要求，在2021年年初医院成立了运营管理办公室，配置了医疗专业人员、财务专业人员及资产专业人员等，组建高素质的专业成本管理队伍，整合各个专业的力量，共同协作，完成各项工作。从医院业务实际出发，立足于各个科室业务，贯彻落实成本全面化控制理念，发挥各部门及人员的作用，规范业务行为，强化业务管理，合理配置资源，做好资源使用跟踪与管理，保障成本得到有效控制，促使经营管理水平得到提高。
（4）建立大数据中心。医院经营管理实践中做好成本管理工作，需要信息技术支持与保障。针对以往的财务业务管理存在的问题，通过组建运营数据中心，来解决数据孤岛问题，实现对预算和绩效的一体化管理，构建符合医院实际情况的信息内控体系，达到财务与业务结合的目的。医院经营与管理，每日会产生大量数据信息。将与财务及成本管理相关的数据信息，包括结构化数据与非结构化数据，根据管理的需求全部提取出来，采用数据挖掘技术和分析技术，进行数据价值的分析，满足医院经营管理的需求，为管理工作的开展提供支持。结合运用绩效管理系统，及时预警预报，反馈物资管理和其他工作存在的问题，提出优化与改进的措施，全面提高成本控制水平。
3.构建多层次的经营决策管理体系
从医院的实践与工作成效分析，构建全面的成本核算体系。构建了成本一体化运营管理系统，深度挖掘数据信息的价值与作用，促使数据资源整合及分析管理水平得到显著提高。与此同时，还搭建了科室运营数据分析平台，采取多维度、可视化及精细化手段，利用大数据平台来呈现科室运营数据。除此之外，构建了数据沟通与反馈机制，为医院业务与财务的融合提供支持，形成可以满足医院管理决策需求的多层次应用体系，并且积极优化分析内容及结构，利用财经信息化体系，深度挖掘各类数据信息的价值，实现数据驱动管理。面对新形势和新挑战，医院成本部门积极探索数据有效应用的办法和模式，联合物价、绩效以及运营等部门，创新走动式服务模式，采取面对面与点对点的方式，更为深层次地对接科室，增强科室与管理部门的有效沟通、交流，消除了科室之间的壁垒，促使管理效能水平得到显著提高，为科室绩效运营管理提供支持。医院将会继续实行全成本核算，提高业务经营管理的精细化水平，实现持续化发展的目标。
4.绩效考核体系构建需要解决的问题与经验
全成本核算的绩效管理体系构建，需要解决很多问题。绩效考核为先进的管理体系，不过在国内医疗卫生界的应用经验很少，给模式的应用推广带来挑战。在具体构建时，需要解决以下问题。
（1）如何合理设计考核指标。一般来说，多采取将科室指标和医院效益总体目标相互结合，站在全局角度思考，数据采集和考核方法相对统一，然而很多科室的测算结果升降幅度差异很大，增加了调控的难度。该医院结合科室和病种等进行探索和研究，设置考核指标，增强全成本核算绩效管理水平，适应发展新形势和新情况。
（2）人员意识问题。很多职工对绩效管理缺乏认识，未能积极参与和配合。对于此问题，需要加强对职工绩效考核管理的教育与培训，使其能够正确认识和掌握相应的管理知识与技能。除此之外，要注重科室之间指标比重的协调及平衡，合理消除新体系构建给医院发展与管理带来的不良影响。
（3）数据采集和沟通问题。全成本核算的绩效管理体系构建与运行，绩效考核数据占据着重要地位，必须要解决数据收集与测算问题。强化信息化建设，深度挖掘大数据技术的应用价值与作用，深入科室内部，设置科学合理的考核指标，促使绩效管理水平得到提高。
（4）业务与财务沟通问题。以往医院采取的是原有经济管理与绩效考核双轨制，缺少满足管理决策需求的绩效考核信息平台支持，使得科室难以直接获得数据信息，辅助管理优化。这需要构建完善的沟通机制，增强业务与财务的融合，提高核算数据信息与分析结果的利用价值。
三、医院全成本核算的绩效管理体系构建策略
1.完善管理制度
全成本核算的绩效管理体系构建，要从制度方面入手，推动制度的建立和优化，为绩效管理的开展提供制度保障和支持。这需要做好医院业务和财务绩效管理的深度研究，提出符合经营决策管理需求的办法，促使管理水平得到提高。从全成本核算管理系统的建设和应用角度分析，在具体构建方面和绩效管理的落实层面，都离不开各个部门与人员的支持配合。若想充分调动管理力量，需要制定完善的绩效管理制度，明确全成本核算实施的目标与任务，细化分解各个部门的具体职责与任务，有序推进绩效管理体系构建及绩效管理措施的实施，凝聚更多的力量，保障绩效管理作用的发挥。在日常运营管理方面，对绩效管理体系的运行和管理措施的实施效果做好全面调查与分析，及时掌握全成本核算管理的情况，分析绩效管理的不足，采取优化和完善的措施，保证医院运行的效益。
2.整合管理力量与资源
推进医院全成本核算的绩效管理体系构建工作，需要各类资源和力量的支持，促进各项工作高质量落实。这需要围绕人力资源整合和信息化建设等内容，进行深度的探索和研究，制定完善的构建方案。将绩效管理体系构建与医院现代化建设相互融合，适应未来的经营管理需求。从全成本核算的绩效管理体系建设角度分析，需要发挥专业人员力量与作用，指导各项工作的开展。通过运用成本管理知识，依靠对医院业务的熟悉优势，围绕医院实际情况，做好日常核算管理，利用绩效管理系统，助力全成本核算管理工作高质量开展与落实，促使医院业务稳定运行。做好专业人员选拔的工作，要求其具备核算管理与绩效管理的能力，可有效帮助医院做好全成本核算工作，同时促进绩效管理体系稳定运行，提高医院经营管理的科学化水平。全成本核算工作需要多方面力量的支持，包括财务人员和各个科室的业务人员等，通过优化沟通机制，搭建有效的沟通平台，更好地整合成本管理资源，积极发挥资源的利用价值，为各项工作的开展提供支持与保障，促使绩效管理工作落实到位。
3.做好构建准备与调整
首先，准备绩效管理体系构建的基本条件。根据全成本核算推行的需求，结合绩效管理体系的建设要求，做好系统构建的准备工作。例如，科室代码的统一工作，可实现对各类数据信息的有效处理。与此同时，做好医院资产情况的调查，明晰资产情况，做好产权登记，形成清晰的资产报告。除此之外，事前的准备工作还涉及房屋折旧处理，必须要做好全面测量与记录，掌握完善的数据信息。对各个岗位的人员，做好工资的核算，同时将定编定岗工作落实到位。其次，贯彻构建理念。医院全成本核算的绩效管理体系构建，目的是优化医院资产与物资的配置，满足多样化需求，达到科学分配收入的目的。这需要做好各项业务收入数据的采集与分析，当作预算编制的标准与依据，核算门诊与住院部门的收入，并且进行数据的汇总。实施全成本核算模式，贯彻绩效管理理念，需要完成成本采集工作。采用现代化管理平台，开展数据信息的采集和分析，利用一体化接口获得数据信息，同时核算各类成本，进行成本分摊，加强医院成本核算与管理。从医院管理的实际需求出发，合理运用各类核算与成本管理以及绩效手段，提高效益管理水平。最后，做好绩效管理的调整。采取精细化管理手段，围绕各类成本和预算，进行基本数据信息的采集与分析，评估成本与效益，分析绩效管理的实施效果，提出优化与完善管理的措施。例如，统计使用器械的信息，达到精准监控医疗行为的目的，增强科室成本控制的意识，减少资源的浪费与消耗，强化成本与效益的控制。
四、结语
综上所述，医院全成本核算的绩效管理体系的构建，需要经历一个过程，既需要对旧的管理模式进行优化升级，也需要面向医院现代化发展目标，积极探索构建绩效管理体系的办法。文中结合实例，对医院全成本核算的绩效管理体系构建，进行具体分析。通过引入新理念、新技术、新方法，完善全成本核算的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的价值与作用，提高医院运行管理的水平，创造更高的管理效益。
作者：刘延东 单位：淄博市第一医院
