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本文作者：华建玲 单位：南京政治学院
在当前高校行管人员的绩效考核中，完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示，在对高校干部的具体考核测评中，有具体考核指标、有平时绩效统计的，占13.77%；有具体考核指标的，占30.43%；有平时绩效统计的，占10.14%；凭大致印象的，占23.91%。上述结果表明，高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上，没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化，制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。”这样的笼统规定，伸缩性太大，难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价，很难区分出真正的优劣。
平导致考核结果失真。高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程（教学科研），主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作，无论是过程还是结果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，否则难以保证考核过程中的客观性。（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。（4）工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围，否则，就可能出现考核结果失真现象。
考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。在绩效考核体系中，考核内容是对某一岗位人员的具体要求，是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，该考核的内容没有考核，该重点考核的内容却淡化了。此外，目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度，一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面，因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩，有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想，搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。在考核形式上，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度，很容易导致被考核者对其结果的认同度不高，最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。必须明确，在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则，但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因，导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础，从而使绩效考核的作用发挥得并不明显；另一方面由于对考核结果相对保密，缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析，导致考核激励机制缺失。
新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则
考核体系设计的科学性原则。科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时，内容是可比的，付诸实施时，是可测定的，同时，考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上，主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂，有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等，只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量，使定性和定量相结合，这样的考核结果才更有说服力。因此，在考核评价干部时，应将定性考评和定量考评有机结合起来，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。考核指标引导的发展性原则。高校管理人员考核的目的主要有两个：一是鉴别被考核者的履职表现；二是发现被考核者的优势与不足，协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中，限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而，考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时，还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。
特别是要关心青年管理人员的成长，切实构建一套适合青年人才成长规律的体制，激发青年人才潜能和创造活力，引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。考核指标设计的差异性原则。高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解，要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的，可以尝试使用“平衡计分卡”的方法，改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法，将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度，既能区分作场景的差异，又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化，准确地确定关键绩效指标，然后再逐步分解到部门，再由部门分解到岗位。同时，根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。
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从“绩效考核”到“绩效管理”：创新绩效考核的管理理念。长期以来，绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式，但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的，“多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的；不同考评者的评定者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感，或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷，学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统，是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校，推动实现从绩效考评到绩效管理的转化，有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性，有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力，达到提高组织和个人的绩效，激发管理人员的潜能，增强团队的凝聚力。从“过去导向”到“未来导向”：最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中，高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法，充分尊重行政管理人员的人格，相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明，在绩效考核中，过度依赖奖惩制度，简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来，会带来许多消极的影响。
最直接的也许是人们把绩效考核更多地看作是一种分配机制，养成人们之间不比贡献业绩，只看待遇多少的习惯，要么是斤斤计较，要么是风水轮流转。这样一来，绩效考核的着眼点———提升员工素质，激发员工积极性，提高工作业绩———反而被淡化或掩盖起掉了，完全背离了绩效考核的初衷。事实上，在实际工作中，极少有人因惩罚而改善其绩效。处处是雷区，反而会带来种种问题：比如行政人员改善绩效的动力来自于利益的驱动以及对于惩罚措施的惧怕；过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任（失去责任主体）。目前，高校普遍存在的职业倦怠就是上述做法所造成的恶果之一。只有让高校管理队伍中的每一个成员切身体会到制度化信任与人性化关怀，才能从根本上激发员工的成就动机和工作热情，在实现自身职业发展目标的同时，为高校未来发展目标做出最大贡献。从“平面化”到“立体化”：全面推广“360度绩效考核法”。目前，高校管理人员绩效考核指标设置相对单一，不能完全反映考核对象履行职责，创造业绩的全貌。例如，目前高校一般从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对高校行管人员进行考核。然后，根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
虽然从形式上看，考核内容较为全面，基本能反映了考核对象所做业绩的状况。但由于高校管理人员的工作效率和工作结果很难量化，直接影响到考核结果的客观性。如何才能使考核结果更加客观准确？采用“360度绩效考核法”是一种较为流行和有效的途径。“360度绩效考核法”是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。其核心是由被考评者的上级、同级、下级或服务对象（包括机关、院系，甚至有关学生）等熟悉的周边同事担任考评者对其进行评价，从四面八方对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位的选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能否相互补充、相互验证，从而保证绩效考核的可靠性和有效性。为此，要增加绩效考核的透明度，以便于接受利益攸关方的日常监督。同时，还要破除行政工作的垄断性。当前，由于部分高校绩效考核的不公开，使绩效评价缺乏透明和公众监督，为全面推广“360度绩效考核法”创造必要良好的制度环境。
