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本文作者：张仰进 高军 单位：山东高速集团有限公司
实施卓越绩效模式的背景
在2012管理提升年工作中，高速集团确定了以企业文化建设为主题，全面实施卓越绩效模式的工作思路。1.实施卓越绩效管理是高速集团深化精细化管理、提升管理水平的重要手段卓越绩效模式作为企业管理国际标准和国家标准，已成为企业培养和提升核心竞争力的有效方法。高速集团通过实施卓越绩效管理，导入国际先进的管理模式和管理经验，对照准则找差距，对照标杆找差距，建立了一套自我评价和持续改进的管理机制，进一步深化精细化管理，系统提升了高速集团的管理水平。2.实施卓越绩效管理是高速集团实现管理系统整合的有效工具目前，高速集团先后建立了质量管理、环境管理、职业健康安全、全面风险和社会责任等管理体系，这些管理体系彼此之间还没有很好的融合，在一定程度上造成了资源浪费和工作重复。体系融合是当今组织贯彻标准、建立管理体系的发展趋势。高速集团将通过实施卓越绩效模式，用系统方法整合目前的管理体系，有效消除多体系运行带来的弊端，提高管理的系统性和协调性。
高速集团实施卓越绩效模式的主要措施
对高速集团来讲，卓越绩效模式是一个新的管理体系，是一个新事物。在推行卓越绩效模式时，高速集团明确提出实施卓越绩效模式是“一把手”工程，各单位、各部室负责人是实施卓越绩效模式的第一责任人，要求各单位、各部室必须高度重视、强化领导，主要领导都要靠上抓，明确责任，抓好落实，务求实效。为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训15场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训班，基本实现了各权属单位、各层次员工全覆盖。同时，高速集团组织各权属单位负责人、分管领导、部门负责人到兖矿、莱钢等实施卓越绩效先进单位进行考察学习。
通过一系列的培训、考察、学习活动，进一步提高了广大员工对卓越绩效模式的认识和理解，使他们掌握了实施卓越绩效模式的方法和步骤，为高速集团扎实推进卓越绩效模式打下了坚实基础。中国质量协会陈邦柱会长曾专程到高速集团进行专题调研指导，对高速集团的工作给予了从分肯定。为系统推进卓越绩效模式，高速集团统筹规划，制定了《高速集团卓越绩效管理模式实施指导意见》，组织各单位参照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）研究制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务、工作思路和实施步骤，确定工作关键点和时间控制点，确保卓越绩效模式实施工作有序开展、落到实处。高速集团组织各单位对照卓越绩效评价准则和实施指南，对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面内容逐条进行管理自评，找出目前管理中的薄弱环节和需要改进提升的工作，根据轻重缓急制定整改配当表，明确整改时限、负责部室和负责人，努力实现管理水平的有序提升。
对标管理是卓越绩效管理的一项重要内容。高速集团制定了详细的对标工作实施方案。一是研究确定标杆企业，采取分层次对标的方式。集团母公司选择同类行业江苏省交通投资集团公司作为标杆企业，进行全面对标；各单位、各部室按照具体业务板块及工作职能进行专项对标。轨道交通集团根据全国地方铁路管理体制及运营情况，采取全省地方铁路、省级地方铁路局（公司）、单线运营线路三层次对标；高速股份选择同类型的上市公司进行对标；建设集团围绕建设管理、工程监理、试验检测3项主业分别对标。二是确定对标指标体系，指标体系由共性指标和个性指标组成。共性指标涵盖反映高速集团总体运营情况的财务类指标及反映经营管理过程的管理类指标。个性指标由各单位根据业务特点研究确定，报集团审批。三是多渠道收集对标数据。通过相互走访、学习考察、行业协会查询等多种方式，收集标杆企业的经营数据和典型经验。四是开展对标分析，将行业标杆数据与内部经营数据进行对比分析，对比各项指标的水平和发展趋势，为下一步提升经营管理水平指明了方向。
为全面推进实施卓越绩效模式，高速集团要求各权属单位必须规范撰写自评报告，并将该项工作纳入年度业绩考核。自评报告的内容包括组织概述和评价要求，组织概述主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战，评价要求主要是对评价准则的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会，形成综合性的自我评价报告。高速集团组织专家对自评报告进行考核评价，分析评价工作实施过程及评价结果，研究确定各单位优势、改进机会及其优先次序，并对改进情况进行考核，纳入年终业绩考核。高速集团在全面实施卓越绩效模式的过程中，确定了“以创奖促管理提升”的工作思路。2011年高速集团组织申报了“山东省省长质量奖”，2012年申报了“全国质量奖”和“交通质量奖”。同时鼓励各权属单位申报质量奖项，威海商行申报了威海市“市长质量奖”及“山东省质量奖”。通过申报质量管理奖项，建立外部专家评审提升工作机制，通过引入外部专家评审，对高速集团进行全面诊断，查找优势和不足，有力推动了高速集团综合管理水平的持续提升。
高速集团实施卓越绩效模式取得的成效
通过多批次、多种形式的培训活动，卓越绩效管理理念已深入人心，并逐步转化为日常工作的行动指南。同时，建立了一支内部评审员队伍，培养了一批既懂卓越绩效标准、又熟悉企业生产经营管理的推进骨干。截止目前，高速集团已拥有内部评审员120多人。高速集团对照卓越绩效评价准则，系统开展了制度标准化建设知识培训，出台了《规章制度建设及管理工作指南》，对制度建设的内容和格式进行统一规范，建成“制度-流程-操作手册”三层次文件体系，提高了重点岗位、关键流程环节的操作标准化，先后梳理各项规章制度2786项，新建制度580项，修订制度1136项，废止制度623项，优化、再造各类工作流程1652项。
通过实施卓越绩效模式，高速集团大力推进了过程管理标准化建设，形成了高速公路运营、铁路运营管理、施工项目管理、房地产业务管理等8个方面的业务管理指导手册。同时，基层单位标准化建设成效显著，建设了标准化收费站、车站、服务区、工地、班组、食堂、公寓、包乘组等，业务操作和过程管理标准化水平显著提高。高速集团的潍坊项目安全标准化工地，被潍坊市政府认定安全施工样板；《高速公路收费人员微笑服务标准》、《高速公路96659热线服务标准》被认定为山东省地方标准。机制逐步完善高速集团及各权属单位基本确定了各自的标杆企业，建立了对标指标体系。通过定期收集行业标杆相关数据，与高速集团内部经营数据进行对比分析，对比指标的水平和发展趋势，探寻自身的优势与差距，研究分析指标数据差异背后的原因和存在的问题，制定整改措施和赶超方案，以对标促提升的工作机制初步建成。通过实施卓越绩效模式，高速集团建立部门、权属单位两个层面的“自评-改进”动态循环机制，将卓越绩效管理工作常态化，每年组织开展管理自评，持续改进，持续提升。#p#分页标题#e#
实施卓越绩效管理的几年中，高速集团始终坚持了“又好、又准、又快、又大、又强”的发展原则，在发展速度和发展质量上更加协调，实现了规模做大、资产做优、效益做高，资产规模从2009年的1130.5亿元，增长到2011年的1653.1亿元，年均增长20.92%，营业总收入从2009年的156.38亿元增加到2011年的230.83亿元，年均增长21.49%。实施卓越绩效管理以来，高速集团在千方百计谋发展的同时，全面履行社会责任，为社会大众提供优质出行服务。2011年，高速集团再获全国干线公路养护管理大检查第一名的殊荣；地方铁路货物运量和周转量稳居全国同行业第一位；建设了全国一流的高速公路星级服务区，有8个服务区收入过亿元，居全国同行业第一；严格执行鲜活农产品绿色通道政策，减免通行费共计9.4亿元；以大交通事业助推地区经济发展，先后与济南、青岛等市签订战略合作协议，推动地方经济发展。
高速集团投资建成世界最长跨海大桥——胶州湾大桥，被美国著名财经杂志《福布斯》评为“全球最棒桥梁”。高速集团也凭借优异的运营成果、成熟的管理体系、负责任的社会形象，先后荣获“全国交通系统创建文明行业先进单位”、“山东省省长质量奖”、“省管企业文明单位”、“全省创建文明行业先进单位”、“山东十大责任企业”、“山东省优秀企业公民”、“AAA级信誉企业”、“全国用户满意企业”、“‘十一五’中国交通运输企业特别贡献奖”、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国实施用户满意工程先进单位等荣誉称号，品牌影响力持续提升。
应用卓越绩效模式的体会
选择应用卓越绩效模式首先表明高速集团的最高领导层对追求企业的卓越经营与管理具有强烈的渴望，怀有百分的期待，这体现了一种态度，态度决定一切。应用卓越绩效模式更是一种文化。文化创建需要持续不断的引导、涵养、培育、积累与提炼；追求卓越的持久过程，是培育卓越文化的过程。企业领导者多年苦苦寻觅管理之道，却始终未能找到系统有效的管理方法。卓越绩效模式为企业优化与提升经营管理绩效、提高集团竞争力提供了指南。卓越绩效模式是一种短时不能穷尽的科学管理方法，持续追求的岁月是管理成熟度不断提升的过程。企业不能将获得各级质量奖作为唯一的结果，享受追求卓越的过程精彩，获得管理方法的成熟，应是企业选择应用卓越绩效模式的出发点。
