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成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。 曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务;对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常情况下，这样的项目存在极大的风险，但是如果前期工作比较到位，风险计划和风险防范措施比较完善，这样的风险完全是可以避免的。 1项目描述 2003年Y市房地产交易中心(后文简称Y客户)要对其房地产交易、备案系统进行全面的系统升级，A公司(系统集成)了解到这一信息后，向客户提供有关本企业的咨询、系统集成、调试、售后等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，来完成整个项目的硬件集成、软件开发、系统通调、数据录人等工作，为客户提供快速、准确和渠道多样的服务。 房地产交易中心通过与兄弟城市的业务交流和参观对比，选中了H市的B软件公司的房地产管理信息系统以及系统软件所需的GIS(地理信息系统)系统模块。A公司通过竞标负责提供硬件系统集成，其他软件部分的开发、系统通调和数据录人工作。 2项目背景 房地产综合信息服务系统在全国从大城市开始，逐步向中小城市依次推进，先期国内已有多家软件公司开发了管理系统软件，并且经过逐步的推广使用和功能完善，已经有了较为成熟的产品。H市的B软件公司专业从事与房地产管理和服务有关的信息管理系统和地理管理系统软件的开发，产品已经在多个城市运行使用。 A公司主要从事系统集成业务，是Y市实力较强的系统集成公司之一，业务包含硬件系统集成，软件的定制开发以及信息系统服务等多项业务。擅长的领域是硬件的系统集成，也从事过多种领域软件的定制开发，但对于房地产信息管理系统的有关的软件领域的知识，特别是与GIS有关的知识知之甚少，GIS与数据库系统之间的接口开发也从来没有尝试过。 总而言之，对于A公司来说，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 3项目实施过程 那么，A公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?3.1项目启动阶段在项目意向明晰后，项目经理分析了整个项目的工作内容，认为该项目中，硬件集成方面由于公司在此方面项目做过的比较多，存在的问题不多，项目的关键部分是于GIS有关的软件开发部分和全市房产登记数据录人部分，首先做的事情是:配备助手，查阅有关资料，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面:一方面是房产交易系统及GIS与数据库接口的技术实现，一方面是房产交易系统的业务资料。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是:和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使Y客户和A公司的各自期望能够吻合，同时根据所发现的项目风险，制定风险控制计划和风险应对措施，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。 在和Y客户沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习房地产业务相关知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于rr人员只是从rr出发去看项目，这是非常狭隘的，仃说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和仃本身并没有很多矛L盾，矛盾更多的存在于业务人员和rr人员的相互沟通和理解上。l在这个阶段，项目经理还有三件事做得非常好，第一是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;第二是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败;第三是根据项目中涉及到公司从未接触的GIS系统是本项目中潜在的最重要的风险这一事实，在取得了领导的支持后，经过和B公司的协商，与B公司达成了合作协议，由B公司对A公司的GIS系统与数据库接口开发提供技术支持。以上三点前期工作的开展，尤其是第三点的工作，从根本上减少甚至消除了本项目的最大的风险因素，为项目的成功奠定了成功的坚实基础。 3.2项目执行阶段 在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗，客户关系也比较顺畅，项目的进行也就比较顺利。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。 项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。#p#分页标题#e# 鉴于项目成员的经验并不丰富，尤其是GIS软件的开发部分比较生疏，项目经理助手发挥自己对软件技术的总体把握能力，并且经过与B公司的谈判，达成了合作关系，取得了B公司的技术支持，在项目的软件开发中，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。 在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织软件开发组成员，包括B公司软件开发参与人员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作分解结构)和项目的实施计划。此举使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。 在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。 俗话说:兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件;在需要到Y客户安装软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。 3.2.2项目的执行阶段 a)硬件系统集成 由于A公司在硬件系统集成方面的成功案例非常多，对硬件系统集成无论从项目管理、技术准备、风险应对等各方面也积累了丰富的经验，在实施前也进行了充分的计划，所以硬件的系统集成进行的非常顺利。 在系统集成后期也发生了一些小的插曲，就是在硬件系统和软件全部安装完成后，B公司在服务器上安装了房地产信息管理系统，包括Y客户选配的GIS模块及其他一些应用软件模块。但后期的调试过程中多次发生死机现象，究竟是A公司负责的硬件及系统的问题，还是B公司的应用软件部分的问题，A、B两公司开始有不同的看法，销售经理作为外部协调，建议由Y客户牵头，组织A、B公司共同检查问题原因。经过双方技术人员的逐步排查，发现是由于B公司软件产品中其中一个模块与Windows2003Server不兼容，造成这一问题的原因是由于当时Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的软件只是核心部分进行了兼容性的测试，而选配模块没有全面进行兼容性测试。销售经理也根据此事对项目进度的影响，提前与Y客户就项目的完成时间达成了协议。 b)软件系统开发和部署 根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两部分:第一部分是完成GIS系统与数据库接口软件开发，第二部分是其他软件的开发。确保软件开发更容易控制。 第一部分是由A公司和B公司的开发人员联合开发，在项目的准备阶段，通过与B公司谈判，签订了联合开发合同，明确了双方的职责和开发工作的界定。各项进度还比较顺利，第二部分是由A公司内部开发，前期是代码的编写主要在公司内部进行，后期调试在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到)，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户:以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。 这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是:项目组的工作一直是有成效的，得到Y客户的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。 c)数据录人 数据录人部分的工作，分为两个部分，录人软件的开发工作在项目的前期迅速组织开发人员在最短的时间内完成并交付使用，后期的录人工作通过签订合同，外包给当地一家速录公司C公司完成，根据前期对风险计划的分析，在外包合同中明确规定了数据录人的准确率和录人工期等指标，并且规定了分阶段录人工作的完成量。录人组负责人在第一阶段的抽测检查中，发现录人准确率不达标，就及时与C公司联系，要求对方迅速整改，并对前一阶段的录人工作进行返工检查。由于问题发现的及时并及时采取应对措施，所以在甲方验收时录入准确率一次交验就顺利通过。从这个事件来分析，我们提前制定的风险控制计划作用是非常明显的:按以前通行的做法，这样的合作通常是在全部的工作全部完成后验收，在本例中如果最后验收，发现录人准确率超标，那么55万份的数据核查工作，无论如何是不可能在短短的30天中完成的，那样根本就不可能按时交工，那样造成的后果就不是仅仅靠双方合同约束的赔偿就能弥补的。 在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有宣泄的空间;定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐，活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境和考评制度，求同存异，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。#p#分页标题#e# 鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作，其好处是:对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对A公司的信任度最终用户的积极介人，项目过程中的一些问题，尤其是涉及到第三方的问题，在甲方的协调下得以顺利解决，也更容易获得客户满意度通过和最终用户的密切配合，A公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。 3.3结束阶段 在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括:总结和移交存档各种资源(如设备、文档等)，其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。总结项目中的经验与教训，为以后类似项目提供借鉴。 对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。 项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感和满意度，“高兴而来，满载而归”。 4项目结果 A公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:查询及管理系统采用BrowserfwebserverlD的山aseserver结构、GIS系统、与B公司合作开发了GIS系统与数据库接口，并独立开发数据录入系统，交工的时间虽然没有按照合同按时完成，但由于与甲方沟通及时并取得了甲方的谅解，在项目全部结束后，顺利通过了验收。该项目的完成为后续合作奠定基础，并与客户建立了长期的合作关系。