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华菱涟钢薄板坯连铸连轧工程(以下简称薄板工程或CSP工程)是经国务院批准列人2000年第四批国债专项资金计划的国家重点建设工程，是建国以来湖南省单项投资最大的工业技改项目，被列为湖南省推进工业化进程十大标志性工程之首。该工程从2000年立项，主体工程于2002年6月18日正式开工，2003年12月31日轧机热负荷试车成功。轧出了湖南省第一卷热轧板卷，2004年2月5日成功实现热轧薄板全线连铸连轧，比计划工期提前2个月投产，创造了世界同类工程建设工期达产速度最快、轧制规格最薄、轧制板坯最长四大新记录。 1大型钢铁建设项目的优质高效管理提出的背景 薄板坯连铸连轧是20世纪80年代以来逐步发展和完善的高新技术，代表着世界钢铁工业的发展的方向，其产品附加值高，国内市场缺口较大，市场前景广阔。薄板工程的建成，将使涟钢生产规模从年产200万吨迅速迈上400万吨新台阶，将使涟钢实现产品结构的调整、产业的升级，实现工艺现代化、设备大型化、操作自动化、轧钢水平迈上世界先进水平的新跨越，将使华菱集团实现涟钢“板”、湘钢“线”、衡钢“管”新格局，实现湖南省钢铁工业结构迈向高新技术领域的战略部署。 建设年产量达200万吨的CSP生产线，原来的焦、矿、铁、钢以及配套的风、水、电、气能力都需相应扩建，加上这些配套项目总投资数额巨大，仅一天的利息就达数十万元，早一天建成就早一天见效;国内已建和在建的CSP生产线已有数条，国外的CSP生产线则更多，随着WTO的推进，市场竟争更为激烈，所以在保证质量优良的同时高效率建好薄板工程，在尽可能短的时间里提供市场需要的产品、抢占市场先机、获得高效益显得尤为紧迫;无数的事实证明，没有质量的速度必将是无源之水、无本之木，必将欲速而不达，甚至适得其反。 建设薄板工程，我们不仅缺乏能熟练掌握该系统的专业人才，缺乏组织管理如此巨大工程的经验，而且在建设薄板工程的同时，老系统生产经营必须同步发展，技改建设与生产经营之间的矛盾十分突出，这更加大了我们的管理难度。同时薄板工程面临投资、市场、建设、人才等风险，关系到企业的兴衰存亡，关系到省委省政府推进工业化进程的大计。由谁来负责建设薄板工程，怎样建设薄板工程，建成怎样的薄板工程，即薄板工程建设的目标是什么，这些问题严峻地摆在面前，等待我们去回答。 2大型钢铁建设项目的优质高效管理的主要内容和做法 大型建设项目的优质高效管理的内涵是:以项目经理为中心，建立一流的项目管理团队，运用项目管理新知识、新理念、新机制、新方法，对薄板工程建设进行高效率的计划、组织、协调、指导和控制;在项目建设过程中，系统科学决策，不断进行资源的优化配置，综合协调好项目的各个组成要素，发挥参建各方的优势，实行一体化管理，协调处理好跨部门、跨领域的各种复杂问题，从而使项目执行的全过程始终处于最佳的运行状态，使整个项目进度、投资、质量得到最佳的控制，以最优的工作质量确保工程质量最优即达到国家优质工程标准，以最短的时间和最省的投资实现建设过程的高效率和高效益，以最快的速度达产达效最终实现企业的高效益。 大型钢铁建设项目优质高效管理的主要做法如下。 2.1树立项目建设共同理念，培育一流项目文化 a.培育“做项目就是做学问”理念。 CSP生产线技术含量高，自动化程度高，涉及专业多，涟钢从未接触过，为了确保我方人员达到项目建设需要，优质高效建好薄板工程，在项目筹建之初我们就提出了“建一流生产线，创一流团队”的工作目标。建一流生产线，系指薄板生产线不仅技术、装备一流，而且建设工期最短、工程质量最优、投资最省、达产达效速度最快。创一流团队，系指团队成员通过不断学习成为精通专业、熟悉计算机、懂英语、善协作的一流人才，团队组织结构扁平，精干高效。 为建好薄板工程，我们从各单位挑选了四十几名专业水平较高、了解计算机、英语基础较好、事业心较强、好学上进、有培养前途的年青技术人员组成项目团队骨干，对CsP生产线进行考察、学习、交流，逐步了解、认识、熟悉、掌握有关知识。同时倡导“做项目就是做学问”的理念，明确“团结、务实、创新、高效”的团队精神，把做项目的过程变为不断学习的过程，把做技改工程的过程变为培育人才工程的过程，组织开展在工作中学习、在学习中工作，在交流中共同提高，精益求精，追求完美。通过多方面工作和各种活动，引导员工把个人目标与公司发展目标结合起来，努力克服各自为政、自以为是的文化倾向，使每个项目团队成员都能敢于放弃自我，认同项目管理制度，认同项目管理团队，认同项目领导，确保规划的统一性、指挥的统一性、行动的统一性、内聚人气、外树形象，在艰苦创业中强化共同理念、团队精神，全面增强凝聚力，实现管理高效率，确保项目取得成功。 b.树立共赢理念。 薄板工程参建单位众多，有各自的利益导向，存在文化、价值观和工作风格差异。传统作法容易导致甲乙双方利益对立，在工作中斤斤计较、互不信任，以致于影响工作、延误工期。为拧成一股绳，劲往一处使，我们与合作单位树立共赢理论，强化共同目标，积极培育诚信、互利、友好的合作氛围，形成合同执行严格和操作程序规范的合作机制，及时、灵活地处理跨部门、跨专业的复杂问题，实现更高的营运效益，优质高效地建成CSP生产线，从而达到合作各方共赢之目的。在工程关键节点完成之时或我国的传统节日，我们为合作单位举行庆功会、慰问联欢会，在这些“会”上，我方有关部门领导与合作单位负责人逐一登台谈打算、表决心、演节目，大大融洽了感情，加深了了解，促进了相互认同。 2.2科学架构项目组织结构，创建一流项目团队 a.由公司领导担任项目经理，全程领导项目实施。#p#分页标题#e# 项目经理是项目管理活动的核心，也是项目团队活动的核心，其对项目团队的组建与领导，直接影响项目的成败。涟钢集团领导高度重视薄板项目建设，专门组建了薄板项目指挥部，由公司常务副总经理任项目经理，全程领导从项目立项到设备采购、招标与谈判.、项目实施等全方位的工作，对项目取得成功起到了关键性作用。 b.设立分项目经理，实行扁平化管理。 根据项目建设不同阶段有不同的专业特点和工作重点的规律，创造性地建立了分项目经理负责制，由分项目经理处理项目建设中的日常事务和一般工作，领导和控制了项目实施各阶段，既提高了工作效率，又锻炼了管理队伍，为项目的顺利进行起到了积极作用。 按“结构扁平、工序服从”的原则，薄板项目指挥部下设7个部门(综合事务部、设计管理部、工程管理部、设备材料管理部、热轧厂筹备部、冷轧厂筹备部、财务部)，取消科层机构，实行垂直管理，各部门按各自明确的工作内容、工作要求和工作标准，既独立开展工作，又通力合作;对于职责范围内的工作;无论指令、要求来自何人，均及时办理，使项目运作不是通过执行等级命令体系来实施，而是通过协调机制平面化运作。对于部门间协调一时不能统一意见的工作，按照“分层次决策”的原则，一般工作由分项目经理组织协调决定，重大事项在每周的项目经理例会决定，紧急事项则由分项目经理报项目经理决定。 c.以合同为纲，构筑项目大团队。 薄板工程规模大、工期紧、技术含量高，涉及国外4家供货商、国内两个设计院、7家合作制造厂、5家大型施工企业，利益主体不一，虽然各方有明确的工作内容，但由于薄板工程是一个有机的整体，各项工作和各个序之间相互制约、相互影响，协调的难度很大，组织工作十分复杂，必须实行整体协调管理。 为此从项目建设开始就组建了一个包括业主(薄板项目指挥部)、施工单位、设计单位、监理单位、供货单位以及外方现场服务专家在内的项目大团，以合同为纲，明确合作各方责、权、利、共同优质高效推进薄板工程建设。 2.3构筑项目管理信息网络平台，提升项目管理效能 为了有效提升项目管理的水平，充分实现资源共享和信息的快速沟通，实现管理创新与管理高效的有机结合，我们委托湖南天工远科公司成功开发了薄板工程信息管理系统薄板项目财务管理系统、薄板项目设备材料仓储管理系统，构筑了工程建设信息网络管理平台。 薄板工程管理系统由工程项目管理、合同与招投标管理、设备材料管理、资金管理、图纸资料管理、公文处理、系统数据维护、综合查询八大功能模块组成。按照计划、执行、偏离、调整、预警原则，以合同为主线，对设计进度计划完成情况、工程计划执行情况、工程资金支付情况、设备材料供应需求情况等进行全面监控，实时反馈。通过建立完整的计算机工程信息网络，形成了资金流、物资流、图纸流、文档流、信息流五大流程控制，顺利实现了“无纸化”办公。通过薄板工程局域网，有关人员即可及时查询到有关工程建设的所有信息，做到资源共享，便于及早发现工程中存在的各种问题，为决策优化创造了条件。同时，我们利用该系统以网络计划为依据、关键线路为中心、形象进度为重点，使用project200o的编制工程进度计划和管理网络表以及有关调整情况及时通告有关各方，使施工组织科学、合理地实施，大大提高了效率，促进了工程的整体协调推进。 2.4实行一体化管理.快速、有序推进工程建设 a.工程网络计划一体化，明确工作指南。 精心制订工程总网络计划，确定一个科学合理的项目进度，使参与项目的各个方面都清楚地了解项目的总体目标与分阶段目标以及相关联的作业任务，统筹考虑各种衔接关系，将所负责的工作进行分解，以便整体协调，避免相互制约而影响进程，实现以最好的流程、最佳的工期完成薄板项目建设。 b.技术支持一体化，促进工程进度。 根据项目建设情况，适时充实现场技术力量，先后安排热轧筹备部技术骨干及维修人员110人深人施工一线提供技术支持，全面介人安装调试，同时配合监理人员做好有关工作;既使我方进一步掌握了设备性能、操作要点，又有效保证了工作质量。特别是全面进人设备安装调试后，为进一步提高整体运作效率，我们将主线工程分成四个区域(即精炼、均热炉、轧机、水处理)，挑选熟悉区域系统、专业精湛、有丰富实践经验的设计管理人员分别担任该区域的安装调试小组组长，由组长对该区域的工作实行统一部署，对该区域的施工、设计、监理、设备人员实行统一安排，每天召开班前碰头会，班中交流会，班后总结会，当天发现问题的当天解决，实现了设计管理重心下移，将设计与施工联成一体，巧妙搭接，快速跟进，大大简化了办事流程，加快了工程进度。 c.质保一体化，确保工程优质。 为了确保一流、争创国家优质工程，在项目设计、土建安装、设备制造，都坚持高起点、高标准、高要求，并按工作性质不同统一建立了科学严谨、责任明确的项目设计质量保证体系、建安质量保证体系、国外设备和配套件质量保证体系、国外设计国内合作制造设备质量保证体系、国内设备质量保证体系等五大质量保证体系;实行技术支持终身负责制和工程质量终身负责制，强化质量意识;不定期组织专业人员进行质量检查，严格处罚质量违规，层层落实质量责任，坚持以一流的工作质量打造一流的工程质量。通过对工程质量保证体系一体化管理，薄板工程各施工标段整体质量令人满意，关键结构和重大隐蔽部位无任何隐患。关键设备的安装质量严格按外方标准控制，并得到了外国专家的认可，工程主体施工质量均达到了国家冶金优质工程标准，正在积极组织申报“鲁班奖”。 #p#分页标题#e# d.协调一体化，保证团队有效运作。 建立周调度会、监理例会、日现场协调会、中外协调会等例会制度，按职责、分层次及时解决工程建设中出现的各种问题，实行一体化协调，切实加强了与设计单位、设备制造单位、施工单位的联系和沟通， e.激励约束一体化，确保项目建设高效运行。 针对薄板项目工期紧，质量要求高，涉及面多的特点，我们提出“系统化计划、规划化管理、标准化操作、信息化集成、制度化考核”的管理思路，按薄板项目建设各阶段特点，及时制订各类操作手册、作业文件和管理文件，规划大至招标，小至用餐用车等系列操作程序和考核文件，强化各项工作标准，实行一体化考核，确保项目建设快速、有序进行。 为激励机制工程参建各方迎难而上，抢工期、保节点、我们把参建各方纳人我方劳动竞赛范围，为施工、设计、设备制造等单位设立节点奖深受参建各方好评，充分调动了参建各方的积极性和创造性，以致参建单位职工激动地说“甲方给乙方发奖金，我们还是第一次遇到”。 2.5实行“监制重心下移”和“全程跟踪”，确保设备保质按期交货 设备的制造进度与质量是关系到工程能否顺利安装和尽快达产达效的关键环节。薄板设备大大小小的配套生产厂达五百余家，且分布在国内外各地。由于许多制造厂家任务异常饱满，2002年春夏之交“非典”流行等重重困难，国内同类项目主轧机合同设备交货至少推迟3个月以上，有的甚至高达9个月之久。 为此，我方仔细分析有关厂家设备交货推迟的原因，设备监制人员不仅长期驻守制造厂家，而且将监制重心下移至制造厂的车间、班组、岗位，全程跟踪，全方位监制，每天坚持记录工作日志，按时编发监制周报、月报，对重要关键设备实行每天通报制，使薄板指挥部能及时掌握设备制造动态，迅速做出有关决策。即使在“非典”时期，即使是在北京、太原等重灾区厂家，我方监制人员，冒着被感染的危险，在外方专家纷纷撤离时仍坚守岗位忘我工作。为调动制造厂的积极性，我们出资为制造厂设立节点奖;适时请省政府、华菱集团和涟钢集团领导亲赴关键合作设备制造厂家协调督促，确保设备制造的质量和进度。 在监制人员的努力踏实工作和有关各方的大力支持，创造了主线设备国内最快交付记录，避免了同类项目中多次出现的主线设备长时间拖延交付，而影响这个项目工期的状况，确保设备保质按期交货。 2.6采用“工程综合单价包干”和“设备分项报价”，全面有效控制工程成本. 工程成本直接涉及项目相关各方的经济利益，历来倍受项目各方关注，也是评价项目成败的主要指标之一。我们全员发动，全体参加，全面预算，全过程控制，立足岗位，节约各项费用，不仅抓“西瓜”，也不丢“芝麻”，很好地控制了工程成本。 a.首创“清单报价、综合单价包干”，有效控制项目工程造价。 在施工招标过程中，为了科学有效控制项目的建安成本，我们在我省首创“工程量清单报价、综合单价包干”办法。即有关专业人员通过大量细致工作，先按初步设计估算出工程量;再按模拟的工程量计算出每项的工程造价;再又按工作内容或主要工序归类计算工程量(将次要工序工作量归人主要工序);而后按工作内容或主要工序测算出综合单价;在招标中按单价包干与中标单位签订合同;结算时按签证的实际工作量x综合量单价办理决算审计。由于有关专业人员的精细和创造性的工作，所定标底和投标人依据招标文件所测算填报的综合单价十分接近。这不仅打破了原来套定额、取费等一系列繁杂的计算程序，而且大大调动了施工单位节约挖潜降成本的积极性，使综合单价更加符合实际。在薄板工程项目中，通过采用“工程量清单报价、综合单价包干”的承包方式，比采用“套定额加取费”的承包方式，节约工程成本达6000万元以上。 b.实行分项报价，切实降低设备采购成本。 设备投资占了项目投资的70%，设备采购成本控制是控制工程成本的关键。我们采用了“基层搭台，高管唱戏”和“分项报价，分项压价”的方法达到了预期目的。“基层搭台，高管唱戏”、“分项报价，分项压价”是指首先由工程技术人员全面扎实做好技术谈判工作。逐家签订技术协议，再由高管人员牵头组织商务招标和商务谈判，要求供方分项报价，在不违反招标法的前提下，通过合理调整供货范围、实行分项压价，达到我方目标，实现设备采购成本的有效降低。 c.有机处理价格和风险之间的矛盾，有效控制设备投资。 在设备采购过程中，由于设备制造厂提供产品的质量风险、交货周期风险往往与其产品的价格成反比，采购方往往难以实现价格与质量、交货周期等数者兼得，但我们在充分了解制造厂家各方情况、认真分析我方技术优势后，派出技术专家和监制人员协助制造、厂家制订工艺技术方案、建立质量保证体系，避免制造厂经验不足、技术力量薄弱所带来的风险。有机处理好价格和风险之间的矛盾，实现了以较低的价格买到交货及时、质量优异的产品。如在选择卷取机制造厂家时采用了以上方法选择了价格较低的一方，从而降低设备采购成本280万元。 d.执行限额投资，实行归口管理，严格控制各项支出。 投资控制的关键环节是设计阶段，从方案设计开始就抓项目概算，再以初步设计概算为蓝本，分项目分解工程投资额，实行专业部门归口管理，将限额设计、限额施工、限额采购、费用控制工作落到实处，将项目投资控制在计划额度内。通过合理调整采购渠道和优化施工方案，使限额设计投资额同口径比初步设计概算额降低1亿多元。#p#分页标题#e# 以精细计划为前提，以有效控制为核心，以节约开支为重点，以机制约束为纽带，全面推行“计划分层合理、控制集中高效、管理严格精细、考核责任到人”的新型费用管理模式，坚持用制度建设的“硬指标”解决实际执行工作中的“软化”问题，做到对干部不破例子，对领导不照顾面子，对员工不留空子。按照“分层计划、分层落实、申请报批、限额开支”的原则开支使用费用，坚持费用审批首长负责制和“一支笔”审批制度，确保各项费用控制在年度预算内。在2002一2003两年比计划共节约费用837万元。 2.7实行“培训费与实战工作挂钩”，做精做实生产准备。抓好人员培训是实现薄板项目按期达产达效的重要保证，我们从项目建设之初就制订了《CSP生产线人员培训计划》，并快速组织实施。组织CSP生产线的工作人员、特别是现场操作人员，到珠钢、包钢和邯钢等薄板生产线进行了一年的实战式现场操作培训。 特别是创造性地实行“培训费与实战工作挂钩”的方法，即支付培训厂家相关费用与我方参培训人员上岗操作生产的产量、品种规格挂钩，带教师傅的奖励与我方参培人员操作生产的产品质量挂钩，参培人员的工资与其上岗操作生产的产量、品规、质量挂钩，大大调动了有关各方的积极性，以较短的时间取得了满意的培训效果。除掌握基本理论、熟练操作外，还安排操作人员适时介人设备安装、调试，使其熟炼掌握CSP生产线的工作原理、特征及操作维护要点，熟悉整个生产系统的工艺流程，确保薄板项目建成后一次性试车成功和快速达产达效。同时，认真抓好炼钢系统、公辅系统等各相关工艺岗位人员培训，大大提高标准化、规格化和自动化操作水平，增强现代化生产的组织协调能力。 按照一岗多能、操检合一管理高效的目标，努力培养出一支能确保薄板生产高效运转的操作维修人员队伍。 精心制订建设期与生产期的衔接、过渡方案。一是抓紧进行产品品种开发、质量控制和开拓市场的研究，并尽快转人实用阶段。二是严格按照薄板工艺的生产管理模式和贯标要求，完成A版技术文件和管理文件的编制，以及所有文件的基本框架和相关资料的收集整理工作，为薄板项目的生产做好充分准备。三是加快编制各项工艺操作规程和试生产方案，全方位做好人员、原料、工具、备品备件和管网碰头等各项准备，精心组织无负荷联动试车和模拟演练，保证所有准备措施和方案科学可行、万无一失。四是认真研究国内同类薄板生产线存在的各类问题，针对性地制订改进措施，防范同类问题重现，从战略上保证薄板生产工艺和技术的先进性，争创质量和价格的比较优势，以优质优价抢占市场，赢得自己的生存空间。 由于生产准备工作做得非常全面、充分，提前实现了轧机热负荷试车成功和工程全线投产。薄板工程正式转人试生产以来，产品合格率达99.5%，产品优质率达70%。 2.8建立人才保护机制，关爱人才成长 从源头上为人才成长创造良好的外部环境，防患于未然，薄板指挥部与地方检察机关联合成立薄板工程建设预防职务犯罪领导机构，并在签订有关业务合同时，与合作各方签订廉政协议，由被动监督改为主动监督，变事后监督为事前监督。为督促各级领导干部既做到自身廉洁，又管好所在部门员工，我们对中层管理人员执行廉洁保证金制度，即按部门正职1万元/年、副职0.8万元/年，交纳廉洁保证金与中管人员本人及所在部门人员廉洁情况挂钩奖罚。正是从源头上防患于未然，关爱员工成长，取得了工程建设三年无一人犯罪的优良业绩，荣获了省检察院“湖南省预防职务犯罪优秀项目”光荣称号，真正把薄板工程建成了“员工优秀，工程优良”的“双优工程”。 3大型建设项目的优质高效管理实施的效果 薄板工程自2002年6月18日主体工程开工建设以来，成功克服了2002年下半年连绵阴雨、“非典”疫情、高空交叉作业等诸多困难日夜奋战，项目建设实现整体协调推进终于完成了折合总图纸量达4万张Al，即相当于涟钢建厂40多年来所有技改项目图纸量总量总和的供应工作。在短短的19个半月的工期内完成土石方量40万时，浇注混凝土量20万耐，钢结构制作安装近2万吨，工艺管道近80公里，机械设备安装3万吨电缆铺设总长达1000公里;各项工作达到预期目标，取得了令人注目的辉煌业绩。 a.薄板工程创当今世界CSP线建设工期最短记录。 薄板项目主体工程于2002年6月18日开工建设实现了2003年4月1日薄板Fl轧机牌坊吊装到位，9年14日水系统顺利送水，12月31日轧机热负荷试车成功，2004年2月5日热轧全线贯通，比计划工期提前了2个月投产，整个建设工期仅用了19个半月创造了当今世界最先进的CSP生产线建Fl工期的最短记录。而且工程质量令人满意，各施工标段整体质量良好，确保关键结构和重大隐蔽部位无任何隐患，关键设备的安装质量严格按外方标准控制，并得到外方专家的认可，工程主体施工质量均达到国家冶金优质工程标准。 b.薄板工程创当今世界CSP线达产速度最快记录之一。 薄板工程2月23日正式试生产，产量稳步上升，3月19日晚班轧材1347吨，标志一流班达产，4月25日最高日产达3848吨，标志一流日产达产，全年热轧板总产量达124万吨，创造了世界CSP生产线达产速度最快记录之一。 节约了工程投资降低了工程成本。通过优化管理和采取多种措施，大大节约了项目投资，整个CSP工程投资概算为30.8337亿元，实际投资只有27.988亿元，节约工程投资28457万元。按行业先进水平测算，CSP工程提前2个月投产，相应节约利息支出2258万元(260000x0.0521/360x60)，同时可创利10400万元(月生产能力13万吨x单位净利400元/吨xZ)。 d.社会效益显著。 薄板工程的建成投产改写了湖南不能生产优质板材的历史，推进了湖南的工业结构和产业升级，实现了湖南钢铁工业新格局的调整，奠定了涟钢参与国际竞争和长盛久兴的坚实基础。该工程的建成每年将为国家新增税收2.42亿元，并强劲带动地方经济发展。该工程荣获了省政府“湖南省重点工程建设项目目标管理先进单位”、省检察院“湖南省预防职务犯罪优秀项目”及涟钢集团“工程管理先进单位”、“廉政建设先进单位”、“标杆党支部”、“技改建设先进集体”等系列光荣称号，得到了社会各界的一致好评。#p#分页标题#e#
