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芳烃事业部刚刚经历了“五期”工程———60万吨/年芳烃装置全面建成投产，又迎来了“六期”工程上马带来的新的发展机遇。 面对加快发展的要求及目前存在的差距，芳烃部积极开展“比学赶帮超”活动，围绕“以正在干的事情为中心”，以“见红旗就扛，有第一就争”的精神，认清自我、实现自我、超越自我，不断提升生产管理水平。 一、扬长补短，是创先争优与加快发展的基础 目前，芳烃事业部共有4套联合装置，除4号芳烃联合装置为新建投产，工艺技术先进、能耗低，目前在国内处于领先水平取得了创标的地位，其余3套联合装置均是老装置。古人云：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”企业应在自己面前立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。通过开展“比学赶帮超”活动，芳烃部认识到，找出“短板”，正确审视，“扬长不避短，扬长又补短”是创先争优、加快发展的基础。 1.发挥新装置作用，增强竞争力基础 4号芳烃建成投产，芳烃部总体产能、原料适应能力进一步增强，技术水平不断提高，在石化行业国际国内竞争更加激烈的情况下，提升了与同类先进企业竞争的实力。事业部重点确保新装置稳定运行，及时解决运行中出现的问题，使新装置的潜能得到充分发挥。 2.重视老装置“补短”，加快技术进步步伐 由于目前老芳烃装置“先天”不足，在设备和工艺技术、产能等方面与镇海炼化、扬子石化等先进企业存在明显差距，竞争能力比较弱。做好老装置节能改造、提升技术经济指标，是“补短”的重要一环。要按照公司对于芳烃的发展定位，加快推进有利芳烃发展的项目的实施步伐。目标是通过改造，使原来的加氢裂化装置的综合能耗从改造前37.46公斤标油/吨下降至改造后25公斤标油/吨；3号芳烃装置的综合能耗从原来的854公斤标油/吨下降至423.4标油/吨，使我们在节约物耗这一块每年降耗增效达8.13亿元。与此同时，加快公司“六期”工程中新建重整、预加氢、制氢、MTBE装置项目，以及2号、3号芳烃装置节能改造等建设。 3.修正管理工作缺陷，深刻认识管理也是发展 在“比学赶帮超”活动的开展过程中，我们通过“比、学”，认识到茂名石化、镇海炼化等先进企业非常重视企业管理工作的精细化，注重依靠内涵发展。这方面我们的差距还比较明显，主要体现在生产现场管理基础没有他们扎实，还比较薄弱，“老方法、老传统”的习惯还在左右着部分管理人员和现场操作人员的思维，一定程度上影响了创先争优水平的提高。这也是我们创先争优中的一个“短板”，必须花大力气、下苦工夫加以扭转。 二、正确定位，是创先争优与加快发展的关键 “比学赶帮超”可以套用的管理术语就是“标杆管理”。其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。事业部积极与集团公司先进企业“对标”，在为自己合理定位的同时，明确赶超目标。 年初以来，事业部按照公司要求，结合集团公司装置竞赛及学习先进“对标”活动，深入组织开展“比学赶帮超”活动。 首先，合理定位。事业部领导班子通过中心组学习，明确了向茂名、镇海、燕山、扬子等先进企业学习，积极进取，迎难而上，各生产装置的排名必须比去年有所进步的目标。事业部2010年主要生产装置在集团公司竞赛活动的竞赛目标是：新芳烃装置争取第1名，老芳烃装置争取第5名；2号重整装置确保第3名，力争第1名；1号重整装置从第12名争取到第8名；加氢裂化装置确保第7名，力争第5名；制氢装置在原料改为天然气后，争取从第15名跃升到第4名。重点分二步走。第一步通过加强管理，使我们在集团公司的排名提高；第二步通过技术改造，使芳烃的大部分指标在集团公司创标式站排头。通过应用热集成、新型催化剂、新型换热设备及首创性解决低温热国际性难题，使老芳烃的技经指标超越已创标的新芳烃，达到国内和国际领先水平。 其次，层层到位。为了确保竞赛目标的实现，事业部要求各职能处室、联合装置细化竞赛方案，从优化进料、降低能耗，提高氢气利用率、液体总收率，优化装置生产方案、确保长周期运行等方面入手，进一步完善考核办法。同时，将各项指标在系统内的排名、先进装置最好水平情况，以及年度考核指标、奋斗目标、行业先进水平、历史最好水平及当期指标进度制作成看板，并全部上墙，贴到每个装置，让基层的每一个员工随时都能了解自己装置指标所处位置。与此同时，层层到位工作还体现在各联合装置日常工作管理上，生产装置时时刻刻都树立起创先争优的意识，围绕“永远争第一”的要求，开展各项管理工作。通过加强对装置的运行管理，提高操作人员的巡检质量和管理人员对有关数据的分析质量，以及加强对设备的维护保养，降低设备故障对装置的影响，减少非计划停车，确保装置的长周期运行。 三、明确目标，是创先争优与加快发展的前提发展，关乎着企业及员工的切身利益；企业不发展没有出路，但粗放式发展同样没有出路。创先争优与加快发展是密不可分的，为此，我们努力做到以下几点： 1.突出重点，进一步咬住先进企业，努力用2年时间，逐步使上海石化芳烃生产装置的各项技术经济指标达到国内领先水平。同时，坚持以技术进步、科技进步为手段，制订提升、赶超先进的目标措施，进一步提高事业部各项主要技术经济指标水平，争取年年有进步、年年创水平。 2.做好公司“六期”工程炼油改造项目中新建重整、预加氢、制氢、MTBE装置项目，以及3号芳烃流程改造、降本扩能改造等重大建设项目的前期准备，确保年内开工建设。着力完善技术改造方案，做好对各种引进工艺技术前期技术消化和设备比选优化，确保前期准备的质量和进度。#p#分页标题#e# 3.学习茂名石化“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”的经验，加强“三基”工作，推行和建立系统岗设置，进一步强化现场管理。以强化管理制度的执行和健全管理机制为措施，明确各专业管理责任，进一步为生产装置安稳长满优运行提供可靠保证，并努力向精细化管理方向迈进。 4.强化员工和干部队伍建设，推进分类分层次的员工培训和素质教育，全面提高芳烃部员工队伍整体素质。加快人才梯队建设，改进人才选拔方式，加大年轻干部的培养力度，进一步优化人才结构。以完善绩效考核为基础，制订行之有效的考核措施，努力打造一支能适应当前形势的员工队伍。 四、措施到位，是创先争优与加快发展的保证 随着今年原油加工量的突破和产能的增加，以及新一轮建设项目的上马，面临的各种矛盾和问题势必增多。我们着力落实以下几方面的工作措施： 1.解决好生产装置长周期运行与现场管理基础不扎实的矛盾随着事业部生产规模和技术水平的提高，生产装置长周期运行对现场管理的要求越来越高。加强现场管理，我们每年都在讲，但总存在一些薄弱环节，离精细化管理要求还有很大差距。对此，事业部从以下几方面抓好改进：进一步落实设备全员管理措施，提高全员参与和专业化管理水平。首先，加强全员设备管理工作，完善设备检维修大运保机制，规范和加强对改制企业的运保考核，强化运行维护，规范定置化检查，把设备维护工作落到实处。重点抓好关键机组和设备的特护管理，完善“五位一体”的生产装置巡回检查制度，规范关键机组和重要设备诊断分析形式和内容，扎实开展完好机泵和无泄漏管理等群众性设备管理工作。 其次，建立并完善故障台账，利用故障台账迅速查询设备损坏情况和检修情况，为合理检修、计划检修提供技术依据。 第三，树立设备经济寿命的观念，运用设备状态监测等方法，科学安排装置检修计划，按照“该修必修，修必修好”的原则，保证设备消缺、检修深度和质量，提高设备运行的可靠度。 第四，做好预防性维修，包括重点装置、关键设备的预防性维修。对高压换热器的备台准备，要把钱用在刀口上。 合理配置生产资源，优化装置运行方式。由于炼化一体化生产，公用工程系统和上下游物料的关联越来越紧密。因此，在日常生产运行管理过程中，加强生产调度管理，加强对生产运行情况的跟踪和协调，增强对生产运行变化的敏锐性和预计性，提高专业管理部门为生产装置提供技术服务支持的责任意识，指导帮助 4解决生产装置现场设备的维护管理和问题，才能自如应对生产运行中的各种问题。我们要充分利用好4号芳烃装置的新增能力，采取现场管理和技术管理、专业管理和综合管理相结合的方式，调整并稳妥安排好新芳烃生产装置与老芳烃装置的运行负荷，优化好物料平衡，继续采取节能减排、火炬气控制排放等措施，努力发挥“五期”工程的作用，做到应收尽收、应得尽得、应降尽降，提高总体生产运行的管理水平，努力做大产品实物总量。 加强“三基”工作，抓好规章制度的执行。“三基”工作好坏，直接关系到现场管理基础。通过2009年加强“三基”工作，我们取得了一些经验，也收到了一些成效，各专业处室、联合装置在基层建设、基础管理及基本功训练上都得到了较大重视和进步，但低级错误、低标准情况还时有发生。因此，在2010年的“三基”工作中，我们不求新异，就是要对照标准，进一步完善和细化工艺技术规程和巡检规范，重视做好对现场管理工作的监督、考核，强调可操作性，提高现场巡检和现场管理水平。进一步加强班组建设，完善健全日常技术培训和岗位练兵机制，加强一线员工的基本功训练，全面提高员工的技术操作水平。 2.解决好技术经济指标争优与统计基础薄弱的矛盾2009年，事业部大力推进学习先进，抓好技术经济指标的对标工作，并取得实效，但在与国内外先进指标的比较中感到，在能耗等“看得见”的指标中争优压力还是不小。计量统计管理的基础，以及对事业部经济效益关键指标算细账的能力还不强，还需要提高。为此，今年我们要继续通过“比学赶帮超”活动，在技术经济指标争优方面做好以下工作：以同类型先进排头指标为目标，狠抓技术经济指标控制和管理。以镇海、茂名、扬子等芳烃先进装置排头指标作为标杆，进一步明确生产装置指标完成水平在行业中所处位置，以及与自身最好水平和先进之间的差距。按照“抓住大头，从小做起”的要求，继续重视抓好月度经济活动分析，重点加强对芳烃部重要生产、设备运行情况和各项技术经济指标完成情况与先进企业的分析对比，加大指标完成的检查考核力度，为装置安稳运行和降低生产运行成本，提供依据及基础数据资料。 在技术经济指标达标过程中，我们继续采取“走出去学习、请进来指导”等方法，认真分析事业部指标达标的可行性和合理性。新芳烃的技经指标在国内处于领先水平，我们要实事求是地提出个别指标环比提高和赶超国内同行业先进的目标。选准一批确能反映装置运行水平的技术经济指标，实施全过程跟踪管理和核算，为改善装置操作、提高运行水平提供依据。以完善计量管理为手段，重视对计量统计工作重要性的认识。在硬件上增加物料间计量设施，在软件上加强计划统计和核算管理。 创新责任考核激励机制，充分运用多种激励形式，起到凝心聚力、千方百计提升指标的目的。重点抓好两个层面的责任考核激励机制。专业管理层面要完善经济责任制考核体系，加大关键技术经济指标的权重，向更能体现业绩的专项技术经济指标倾斜，实现量化考核和评价，努力做到严考核、硬兑现。一线员工层面要形成查隐患、找问题、堵漏洞的奖励激励机制，确保安全生产。突出嘉奖有功者，特别要加大对提升指标作出突出贡献的，以及查找、避免隐患和事故的奖励力度。#p#分页标题#e# 3.解决好装置扩能、技术提升与维护生产运行稳定和人员缺乏的矛盾2010年，公司“六期”工程建设炼油改造项目，以及2号、3号芳烃节能扩能改造等项目启动，一批重要技措技改项目将进入前期准备和建设当中。与此同时，完成年度生产任务，维护生产运行的难度也将不断增加。 针对新装置建设、生产能力扩大、技术水平提升，而员工总量没有增加的突出矛盾，我们重点做到“四个加强”：加强新建装置的工程建设前期准备工作。我们要认真总结以往的经验教训，积极参与实施。加强对重大建设项目前期准备的组织领导，发扬以我为主的精神，按长周期运行标准，组织好可研分析、委托设计和设备选型、采购制造等各环节的方案讨论和论证，确保前期准备的质量和进度。 加强人才培养。首先，在配合公司做好定员定编、控制在岗人数、提高用工效率的同时，梳理管理岗位的职责、职能和管理界面。对炼油改造工程项目人员的配备要提前计划、提前准备、提前落实。其次，注重实际，转变观念，加快后备人才、后备干部、青年干部队伍培养。在人才的培养上，要借鉴和学习镇海炼化等先进企业的做法，结合事业部目前人力资源的实际状况，从事业部、公司发展的角度去抓好培养工作。注重新老结合，处理好新老衔接问题，充分利用炼油项目改造，2号、3号老芳烃改造等契机，创造培养和锻炼年轻员工的机会，坚持树立项目建设中锻炼、项目建设中成长的培养思路，尽快提高年轻员工的业务能力，重点培养年轻、有知识、有能力、有事业心的青年在岗位上成才。 加强绩效考核。从设定目标，突出绩效，实现量化考核等方面下工夫，进一步推进育人与用人一体化建设，使绩效考核在人事调整、员工薪酬、培训开发和职业生涯规划中发挥出激励和促进作用。 加强员工培训。首先，结合公司培训规划，针对不同员工群体的需求，对经营管理、专业技术、技能操作三支队伍分层分类开展培训，重点提高一线操作人员实际操作和处理突发事件的应变能力。其次，改变技能操作人员的培训形式，要求他们能逐步懂得设备的原理、操作、检查、日常维修以及事故原因分析，成为多面手。第三，落实培训责任，将员工培训工作作为干部业绩考核的一个重要方面，要求各级领导干部高度重视、积极支持和主动参与培训工作。发挥现有专业技术人员队伍作用，建立健全兼职培训人员队伍。同时，抓好在岗专业技术人员的继续工程教育和领导干部领导力提升培训。