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炼油化工事业部作为公司生产的“龙头”，不仅在生产经营方面要处处发挥“龙头”的作用，在体制改革上也应当站在公司的前列。长期以来，在公司的正确领导和关心支持下，炼化部的体制、机构实施了多次改革。1987年炼化部率先实行事业部制，采用“一部四厂一区”的管理模式，实施炼油、化工一体化管理，对加强生产单位成本管理发挥了积极的作用。但随着管理工作的不断深化，管理层次过多、职责重叠、运行效率低下的弊端也逐渐显现，在一定程度上阻碍了管理活力的激发。为此，1998年公司决定在炼化部实施撤厂建装t的机构体制改革，在过去的4年多时间里，新体制在减少管理层次、提商管理效率上取得了明显的成效。 随着公司四期工程和加工含硫原油改造工程等重大建设项目的建成投产，炼油、化工生产链不断拉长，炼化部的管理范围进一步扩大。目前炼化部的生产运行管理，涉及原油翰转，炼油一、二次加工，芳烃、烯烃生产，中间料、产成品储运以及公用工程管理等各个方面，生产技术、设备维护和安全管理分工更加具体，现行的管理体制由于专业管理边界难以确定，管理力量分散、管理重复的矛盾开始显现，并在一定程度上制约了管理效率的提高。 为改变这一现状，按照公司关于进一步完善事业部管理体制，实施扁平化管理的要求，炼化部在公司领导的直接关心和指导下，在公司生产部、人力资撅部和千部部等有关部室的大力支持下，通过对炼化部管理现状的调研，从有利于加强生产现场管理和专业化管理的角度出发，提出了积极推进扁平化管理，对现行管理体制进行改革和重组的方案。方案通过对现有的“部一一装t一一车间”管理体制进行整合，压缩装t的车间管理层和处室的科室管理层，充实和加强生产一线管理技术力量，从而实现管理重心的下移。 一、炼化部机构体制调整的基本构想 炼化部现有6套联合装置，3个储运区，巧个行政管理处室。联合装置、储运区的设置，在原“四厂一区”的基础上，基本按区域位置，兼顾专业分工进行划分。由于专业管理涵盖原油、化工原料储运，炼油、化工生产以及公用工程等多项内容，管理幅度过大，而且个别装置、储运区管理重复，造成管理力量分散。为此，炼化部按照公司关于“减少管理层次，精简管理机构”的要求，从加强和完善内部管理着手，强化精细管理理念，加大对生产现场管理的力度，计划对联合装置和储运区实施整合.由分散管理转向集中管理，并按区域和专业进行重组，集中联合装置、储运区现有的资源和管理优势，做到资源共享、优势互补。 1调整机构设置，实施装置优化重组。按专业生产和区域规模，将规模偏大的联合装置适当拆分成规模较小的联合装置，如:将目前的2号乙烯和1号炼油两个联合装置按专业生产规模和生产区域，拆分为2号乙烯、丁二烯和1号炼油3个联合装置。规模划小后的联合装置，管理内容更加专一，管理幅度得到紧缩。 2.集中储运管理，推进物流专业管理。集中现有储运资源和管理优势，将目前3个储运区合并组建成储运分公司。储运分公司是集油库、成品油及化工物料装卸、储运输转、码头管理和船舶协靠为一体的综合实体，实行独立成本核算。集中管理后的储运分公司，不仅使先前3个储运区各自拥有的储罐、输转设施等资源得到充分共享，而且使管理资源在集中后实现优势互补。 3.实施扁平管理，落实管理重心下移。调整重组后的炼化部联合装置和储运分公司不再设立车间，未经拆并的联合装置全部撤消车间建制，由联合装置直接管理下属单元;管理处室在整合重组过程中撤消原先的科室建制，实施组织机构扁平化管理。车间和科室建制的撤消，使相当一部分生产运行管理人员可以充实到联合装置的生产运行现场，达到生产运行管理重心向下调整的目的，从而保证整个炼化部生产运行的安全、稳定、持续和高效。 二、稼妥推进机构改革方案的实施 推进和实施机构扁平化管理，是精简组织机构、减少管理层次、提高管理效率的有效手段之一。石油化工企业具有连续化、专业化大生产的特点，实施扁平化管理是实现生产运行过程化、管理功能系统化的新要求。组织好炼化部机构改革方案的实施，我们必须从统一思想、稳妥推进两个方面抓好落实。 1.统一思想，坚定推进机构体制改革的决心。实施炼化部机构体制改革，是加强生产运行基础管理和适应公司整体生产管理优化的一个重要步骤。这项改革，不仅是适应公司整体发展的需要，而且也是炼化部加强生产现场管理的自身需要。管理重心下移，有利于加强生产运行管理、生产成本管理和职工队伍管理。因此，我们必须在事业部管理层面和联合装置管理层面上统一思想、提高认识，把改革的目的意义向广大干部职工宜传和解释清楚，把组织机构扁平化的优势充分展现出来，坚定深化内部改革的信心和决心，稳妥推进机构改革方案的实施。 2.先立后破，努力推进各项管理工作尽快到位。装置拆分、储运集中以及车间、科室建制撤消，涉及炼化部的方方面面。在新体制出台前，我们不仅要建立起广泛的思想发动体系，而且要迅速完善新体制的组织实施体系，及时修订各专业的管理制度，明确处室、联合装置专业管理部门的工作界面和职责范围，理顺和规范专业管理工作程序，较好地调动各层面人员的工作积极性。在组建新装置、分公司的过程中，实施新、老体制双轨运行;在人力资源调整过程中，充分考虑被撤消车间、科室层面的人员安排，充实和加强联合装置、专业处室的管理力量，实现新、老体制的平稳过渡，使新体制尽快渡过磨合期，并迅速走上良性的运行轨道。 三、发挥新体制的作用，提离生产现场管理水平 炼化部的机构体制调整，以实现管理重心下移、加强基层建设和提高管理效率为目标，通过对现有机构、体制按专业内容和区域规模实施重新整合，优化资源和管理配置。如何以机构调整为契机，提高生产现场管理水平，是机构体制改革的最根本目的，也是检验和衡量这一系列改革成功与否的最基本标准。为此，调整重组后的炼化部要努力从安全、设备和队伍管理等方面抓好现场管理措施的落实，促进生产装里的安稳运行。#p#分页标题#e# 1.落实安全责任，确保联合装里安全运行。实施扁平化管理以后，联合装置原车间层面的安全环保人员将充实到联合装置的生产运行现场，以加强其安全环保力量。要发挥这些人员对生产装置安全管理关键部位熟悉、敏感的优势，强化生产运行现场的安全管理。要通过健全和完善改制后处室、联合装t安全工作职责，层层落实安全生产责任，突出不同联合装t、不同生产部位的安全管理重点，实施对生产运行现场的最有效管理。 2.加强设备管理，提高装置稳定运行的可靠度。实施扁平化管理以后，设备管理的重点要及时转向抓好各项管理制度的执行和落实，强化生产运行设备的日常运保管理。机构调整和重组，有利于充实专业处室和联合装置的设备管理力量。结合公司检维修体制的改革，要通过加强关键装置、重点生产部位的监控管理，加快建立和完善由设备动力处、联合装1以及机、电、仪运保人员共同参与的设备管理网络，为生产运行提供可靠的设备保障。 3.转变工作作风，促进现场管理水平的提高。精简管理部门，实施扁平化管理，要求专业管理人员的工作重心必须下沉，要求处室和联合装里管理岗位的专业人员必须贴近生产第一线，实行靠前指挥。因此.实施扁平化管理以后，联合装置的办公地点要尽可能搬至生产区域，实现对生产装置的直接管理。同时，优化重组后的处室、联合装置管理层，要迅速推进各项管理工作的到位，通过健全和完善经济责任制考核体系，促进专业管理人员转变工作作风，增强服务生产第一线的意识，有效促进生产运行现场管理水平的提高。 以上是炼化部关于机构体制改革工作的几点思考。在整个改革方案的实施过程中，我们希 望继续得到公司领导和相关部室的指导和支持，以进一步完善机构体制改革方案，及时解决新老体制交替过程中出现的问题，使炼化部的机构体制改革实现平稳过渡，并迅速适应公司生产运行管理的要求。
