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摘要：本文分析了绩效管理和战略的关系，绩效管理与员工成长的关系。以及如何通过绩效管理来保证战略的实施。另外阐述了绩效管理过程中的困难与障碍及解决办法。
关键词：绩效管理；战略实施
绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。
实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。
实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。
实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。
绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。
公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评价员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。
公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。
同时，公司的绩效管理在实施过程中也会遇到了以下一些困难和障碍。
1． 一些员工将绩效评价等同于绩效管理。
一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。
绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。
为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用；另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。
2． 绩效指标值的输入需要进一步规范和完善。
在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用。
因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。 #p#分页标题#e#
3． 有些绩效指标需要进一步得到量化。
有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。
因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。
4． 有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩。
有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则（具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的），绩效考核结果不能真正体现其业绩。
因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的职位说明书，在SMART原则下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。
5． 经理人、员工对绩效管理的重要性认识需要进一步的提高。
普遍的反映是规范的绩效管理增加了经理人的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让你的员工完成他们工作的提前投资。否则，你就会有许多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时不决策；员工对工作职责不清持有议异；员工给经理人提供的重要信息太少；问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误；白天的时间不够用等。尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要你合理地、规范地运用它，投入一定的时间，那么绩效管理可以使你从繁忙的事务工作中解脱出来；通过你的合理授权，员工可以自我决策，从而节省你的时间；因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，你可以帮助员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，“工作完成得好”是什么意思，何时你必须介入等，所以千斤的重担由一人挑，真正变成了大家挑，那么你可以有更多的时间和精力去做只有你才能完成的工作。
通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“烦恼”的问题，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。
员工的绩效提高了，部门的绩效就会提高，大家的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就会不断发展壮大。绩效管理就是告诉大家这种关联关系。让公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让员工都知道自己的工作对公司事业的重要性，那么公司将会更有效率，员工的工作积极性将会得到有效激发，所以无论从哪个角度来说，绩效管理早一天实施，大家就多一份早点收益的可能。
当然，在绩效管理的实施过程中，出现一些困难是正常的。不可能做到一个非常完美的解决方案才去实施，每一个方案只有在实际应用时不断地发现问题和解决问题，逐步趋于完善。在公司的绩效管理体系的基础上，以公司将要推行的平衡记分卡作为战略实施框架和管理体制，以公司的信息系统为依托，逐步完善公司的绩效管理，促进公司战略目标的实现。
参考文献：
1．乔治．T．米尔科维奇，约翰．W．布德罗著．彭兆祺等译．人力资源管理．机械工业出版社，2002．
2．格里．约翰逊，凯万．斯科乐斯著．金占明，贾秀梅译．公司战略教程．华夏出版社，1998．
3．赵黎明，李振华．企业员工工作绩效考核问题的探讨．科技管理研究，2001，（5）．