前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的工程公司治理方式革新探究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
作者：廖祥荣 单位：中冶赛迪工程技术股份有限公司
工程公司的发展与信息化需求演变紧密相连
从工程公司体制转型来说，其发展经过了大致三个阶段，每个阶段都离不开信息化手段的支撑。第一阶段，脱胎于国家部委等附属的设计院、建筑队或工程指挥部，主要提供专业技术服务。这个阶段特点是需要专业软件的支撑。第二阶段，通过改制，立足于国内市场和特定行业，独立核算的工程公司。这个阶段特点是自下而上地要求满足解决各部门的电算化，包括替代手工记账的系统需求，形成了数量众多、分散的、相互割裂的信息孤岛。第三阶段，规范化地参与国际竞争的现代化企业，国际化强调企业的整体竞争力。这个阶段的特点是需要自上而下的整体规划集成的、人财物一体化的可持续发展的系统平台，能够固化企业的目标流程、通过系统监控企业运营状况。从工程公司的运营模式来说，从只从事设计工作的设计院转变成具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导等多种功能的，为建设项目全过程服务的工程公司，信息化建设的需求发生了变化：第一，对于从设计院改制后建立的工程公司，有众多的设计工具软件与工程数据库、文档系统交互频繁，集成需求强烈。第二，住房和城乡建设部了施工总承包特级资质标准，直接对企业的信息化建设提出了要求：其一，要求企业必须使用综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现档案管理和设计文档管理；其二，需要在EPC业务板块建立以项目管理为核心的企业应用管理系统，即以“项目”为核心的运营模式，要求在满足常规企业管控的基础上，能够按项目进行业务处理。总体来看，在工程公司的发展过程中，信息化是不可或缺的管理手段之一，而信息化建设的要求也在随着工程公司的发展变化、运营模式的转变不断演变。
新形势下工程公司对信息化建设有着更为迫切的要求
当前，工程公司向着国际化、全过程化控制的方向发展，对管理模式变革的要求达到前所未有的高度，作为其支撑力量，信息化已成为工程公司适应市场竞争需要、推动管理转型、创造新的服务增长点的关键方式。信息化建设的主要需求点集中在项目管理、后台运营管理和工程设计集成。首先，国内传统工程企业面临的竞争压力越来越大。国内外主要的工程企业都在加速信息化建设，利用信息化手段提高效率、降低成本、增强竞争力。同时，市场需求的多样化使工程公司在服务范围上，已从单纯为工程建设服务向为工程项目运营、维护等全生命周期服务延伸。这就需要采用信息化系统，实现设备运行实时监控，采集远程设备的相关运行参数，积累相关数据，建立模型，做到适时诊断，适时调整，提供远程技术服务。同时，信息技术的快速发展也为信息化建设提供了的机遇。其次，工程行业本身是一个技术、资本、人力密集型行业，项目管理流程复杂，而快速变化的市场对于准时交工、成本管理、质量管理等提出了越来越高的求。这就必须使项目管理、财务管理、采购和供应管理、设备管理、数据管理、知识管理、人力资源管理等各方面跃上新的高度，从而提高企业管理效率、规范管理流程、降低企业营运风险。这在客观上需要借助先进的信息化手段来实现。再次，十七大以来，国家提出“大力推进信息化与工业化融合”的崭新命题，大力推动“两化”升级，对信息化带动工业化提出要求。工程公司应抓住机遇，通过建立统一、集成的信息化平台，实现集中的项目管理流程，减少管理层次，提高管理效率。同时，要利用信息化手段促进资源整合，对工业产业实施技术改造与提升，降低成本，实现结构优化，降低自然资源消耗，增强国际竞争力。最后，《2003~2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》提出，要重点建设“一个平台(网络平台)、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统）”。所以要抓住工程公司特点在信息化建设中要突出以下重点：一是开展网络平台建设。为项目提供全方位的信息服务，使参与项目的各方都能迅速方便地交换和共享信息，使项目在各方之间有效执行，使位于不同地域的从事项目的团队协同执行项目更为有效。二是开展三大系统建设。着力打造经营管理信息系统，即办公自动化系统，有效支撑内控管理；着力打造综合项目管理系统，即ERP系统，有效支撑核心业务运营；着力建设工程设计集成化系统，建立协同设计环境，提高设计信息的共享与复用性，提高效率、优化质量、控制成本，实现工厂生命周期内的信息共享。目前，国内工程公司信息化建设几乎全部采取分散建设模式，其基本特征表现为“信息孤岛”、数据整合、系统异构并存，少数采用国际先进信息化套件的工程公司，也只是打通单一管理线或在部分下属单位中实施。这些建设方式是不可能满足资源整合、信息共享、管控衔接的管理需要的。从软件供应商方面来讲，无论国际还是国内软件和系统服务厂商，都缺乏满足国内工程技术企业管理的成熟解决方案和实施经验。国内工程公司几乎没有整体信息化建设的成功案例。
中冶赛迪整体实施信息化建设的做法和初步成效
中冶赛迪确定了新时期的战略目标：努力做全球钢铁企业首选的工程技术服务商,成为受人尊敬的学习型、开放型、创新型企业，致力于打造提供工程项目全生命周期服务的全功能的国际工程技术公司。围绕这一目标，中冶赛迪坚定了加快推进信息化建设的步伐，坚定不移地对标国际一流工程公司，将适应于工程公司战略发展的管理理念、模式和方法与先进的国际化的信息系统相结合，努力建设一个适应自身发展同时也有利于与国际标准对接的信息化系统，并最终取得初步成效，成为国内第一家实现完全数字化、信息化管理的工程技术公司，首次将国际通行的ERP套件应用于以设计为龙头的工程公司，并首次将销售、采购、财务、费控、内容管理、人力资源、办公自动化等整个公司的业务流程全部集成到以项目管理为主线的ERP模块整体推进，整体实施。这一选用国际通行套件、集成全部流程、整体适时推进的“开先河”成功实践为其他工程公司推进信息化建设提供了有益的经验。中冶赛迪核心信息系统（CCIS）成功上线后，被业内誉为中国工程公司首个整体信息化成功范例。
1坚持“四大原则”“系统化”原则。“整体大于部分之和”的系统论原理，已成为现代管理思想的重要元素，更是信息化建设的第一准则。在“系统化”原则指引下，中冶赛迪在信息化规划阶段，对核心流程和支持流程进行全面信息化规划，确立了管理变革关键领域。在选择实施路线时，选定以项目管理为主线的整体推进路线和“整体上线”策略，以确保信息化系统“整体大于局部”的系统最优，避免信息化建设中常见的“头痛医头，脚痛医脚”的局部优化、整体不优的毛病，从而促进管理变革一以贯之地持续改进。“流程化”原则。克服以部门管理、职能管理为主的管理弊端，中冶赛迪在信息化建设中始终贯彻“流程化”原则，推动公司管理从部门主导转变为流程驱动，并以项目管理为主线，将所有流程梳理至三级甚至四级，以细化的系统流程保障公司发展战略要求和管理变革需要。“标准化”原则。中冶赛迪在信息化建设中切实遵循“标准化”原则，将建立标准化体系看作未来业务标准化、扩展应用、集成协作的基础，明确标准化是一个涉及业务管理、系统与技术平台、信息化管理流程的系统化工作。在整体规划中，列出专门篇章对标准化与总体信息架构进行规划，对IT基础设施、信息数据、业务流程的标准化工作内容进行分析和阐述。按照冶金工艺流程建立标准产品结构(PBS)，对照冶金工程产品结构进行标准化分类归属。对于项目计划管理，设计出针对不同类型项目的标准工作任务分解结构模板。还专门编制文档编码标准化方案等，并将主要标准化成果都纳入公司一体化管理体系文件，以实现最大程度的信息共享，促进项目运行整体成本更经济。“保优势”原则。中冶赛迪信息化建设以“保优势”原则为指引，选择国际通行的ERP套件，借助外脑、导入外部先进管理理念，坚持继承与发展相结合、提炼自身优秀传统经验，以保证以信息化建设推动工程公司管理变革的顺利推进，达到巩固优势，发展核心竞争力的终极目标。在导入国际先进的管理理念、管理方法和管理手段同时，注意充分提炼企业自身多年形成的优秀管理经验，并将其科学合理地纳入信息化系统，既有利于巩固传统管理优势，发展核心竞争力，又避免了激进式管理变革可能引起的“欲速则不达”“消化不良”等现象，也减小了导入先进管理理念推动管理变革中难以消除的抵触力量。#p#分页标题#e#
2整体实施，推动管理升级中冶赛迪信息化建设历经全面业务流程体系和IT规划、ERP实施规划、产品选型、咨询服务商选择四个前期准备阶段，依据客观科学的分析论证，以项目管理为主线的核心信息系统，经过系统设计、详细方案设计、客户化开发、基础数据整理等阶段，已于2008年成功上线运行。核心信息系统上线，使中冶赛迪以项目管理为主线的各项管理业务和流程，从市场开拓到采购，从项目管理到财务管理，从人力资源管理到内容管理以及办公自动化等，都完全集成到以国际通行ERP平台为核心的信息系统中，推动了企业各个运行环节管理的变革，全方位促进产品质量的提高、生产成本的控制和总体管理的提升，从而保障企业科学决策、科学发展。1）市场营销管理（1）实现营销信息的有效管理。通过统一营销信息平台，对分散的市场信息进行整合，信息更加及时准确，营销工作效率得以提高。目前，公司市场营销部仅1人对信息进行收集处理后提供给市场营销人员进行核实跟踪并开展工作，取得较好效果。（2）加强客户管理，提高市场营销针对性。通过系统建立的客户档案、客户关系数据库，加强对客户的管理，使前期市场分析有了较为准确的来源，信息严重不对称情况大为减少，市场营销的针对性增强，客户满意度明显提高。（3）实现报价流程化、规范化。报价流程涵盖了从立项评审到合同签订的全过程，通过它降低了项目投标报价所耗人力、物力和财力，提高了报价各环节效率，并使成本得到有效控制，各部门的报价协调也有较大改善。特别是建立PWX，将各种历史数据进行梳理整合，为报价的准确提供了科学依据。2）项目管理通过系统实时反馈的费用执行指标、进度进行指标、费用偏差、进度偏差，对项目管理全过程实行精细化管控和预警，提升工程公司项目执行控制能力，对项目存在的问题或潜在的风险进行科学判断和及时处理，保证公司项目的正常运行，有效降低项目风险和公司经营风险。3）费用控制及合同管理通过项目报价及费用控制平台支撑了项目成本控制体系，从而实现从项目报价到项目完成全过程的实时数据收集和动态管理，对整个项目成本进行过程控制；对项目风险做到事前预计、事中控制、事后处理相结合的提前报警和及时控制；实现项目维度全成本核算管理；实现项目合同数据收集、归纳统计、指标分析一体化管理。以预算为核心的项目成本控制体系得到强力支撑，项目费用相关数据的收集、整理、提炼、分析效率提高，以前需要两个星期完成的相关工作，现在仅需半个小时。4）采购管理采购业务全过程控制加强、效率提高。在信息化系统中，采购业务全过程的控制在采购管理与项目、财务、费控管理相关内容集成的基础上实现，各环节的管理和控制更有效也更高效。实现统一的供应商基础信息管理，建立物料和供应商的关系，有效管理供应商；在公司内建立起统一的物料标准库，提高重复使用率，实现多部门在系统内的协同报价；建立标准合同分类模板，提升了采购标准化程度；加强了采购项目的计划管理和费用控制管理。通过流程化的采购过程管理，提高采购效率，采购过程中的相关审批实现系统内审批，不再受审批人出差的限制；通过在系统内的运行报表，耗时较长的供应商签订合同核对工作两三分钟即可完成，既准确又快捷。5）财务管理提升资金管理水平、财务管控能力和工作效率。（1）建立集中管控财务平台、以项目为核心的全成本考核体系，强化财务管控责任制，成本控制自觉性增强。（2）财务管理与项目管理、采购管理、费控管理、人力资源管理等模块紧密集成，录入数据自动产生会计分录，系统定时进行过账处理，财务核算的及时性、准确性和精细度以及财务管控能力明显提升。在系统中所有往来款项账龄报表均可很快取得，财务工作效率大大提高，以前项目财务经理只能管理1个项目，现在可同时管理2~3个项目。（3）提升资金管理水平。通过系统准确预测各项目次月用款计划，提高了资金使用效率，资金运转加速，资金沉淀减少，资金风险降低。2009年，在系统预测基础上，以不影响正常生产经营为前提，中冶赛迪盘活存量资金，增加利息收入近500万元。6）人力资源管理实现薪酬、绩效、人力资源精细化管理。（1）实现规范的组织结构、职位体系、人事信息管理，为准确核算人工成本，进行薪酬管理奠定了良好基础。同时，人力资源数据统计的准确性、完整性、标准化有效提高，查找数据由以小时计变为及时响应。（2）通过薪酬管理、人工时管理平台，快速简便地处理薪酬计算、个税计算、人工成本计算，工作效率提高，同时取消了纸质工资条，节约了办公资源，还方便员工查询。（3）全员人工时管理分项目工时和非项目工时进行管理。通过系统能及时、准确统计工时情况，为公司完整准确计算项目人工时、项目报价等提供了基础数据支持。（4）绩效管理。绩效管理尽量采用系统提取的关键绩效指标，进一步明晰考核指标含义，考核指标设定着重体现公司战略目标的实现，考核评分以事实和数据为依据。7）内容管理推行项目文档全面电子化管理，实现文档管理到内容管理的提升；与项目管理系统无缝集成，实现内容审核、流转、、交付、归档等全生命周期网络化管理；建立部门、项目和知识库的统一平台，方便知识共享，奠定知识管理的基础。8）办公自动化通过信息化系统（OA协同办公系统）实现了公司通用审批流程和办公室日常管理的电子化，基本实现了行政管理的自动化和无纸化办公，在管理成本降低的同时，信息渠道更畅通，管理更规范顺畅，工作效率提高，决策速度加快。通过OA协同办公系统这一信息化平台创造了有网络的地方就可以办公的条件和环境，实现了跨地域、多地区办公以及移动办公，文件上传下达、申请、审批不再受时间的限制，领导出差可通过网络审批文件、了解企业信息，分布在不同城市、不同地点上班的员工畅通沟通，同步办公。
3信息化建设的体会1）信息化不仅是一家工程公司面临的选择，也是整个工程技术行业的必然道路，并且是中国工程公司的责任。因此，行业信息化水平的整体提升，不能仅仅依赖一个企业，需要全体企业的集体参与、相互促进、共同提高。2）国内工程公司的信息化建设起步晚，可直接借鉴的经验较少，而无论是国际最先进水平的应用软件厂商，还是国内软件和系统服务厂商，都缺乏满足国内工程技术企业管理的成熟解决方案和实施经验，这势必造成在探索信息化建设的道路上会面临诸多困难，同时这场变革将会影响到企业方方面面的管理，矛盾冲突将充分展现，信息化建设初期成果也不可能立马展现，因此，企业高层领导坚定不移的推动和果断的决策，将成为信息化成功的必需之力。3）信息化一定是一个循序渐进、不断优化的过程，是一项系统工程和长期任务，应根据企业的管理水平，分步有序开展。信息化项目的成功实施离不开咨询公司及实施顾问的帮助，但咨询顾问无法取代企业内部员工的工作。企业需要组建内部项目组全程参与项目实施，通过培训以及和顾问一起工作等方式实现知识转移，帮助企业培养一批懂业务和信息系统的人才。从长远来看，这是信息化建设成败的关键。#p#分页标题#e#