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本文作者：李波 单位：东北财经大学职业技术学院
由于小型体育家族企业基本上都是由家族成员控制核心技术或者核心市场资源，非家族成员基本上不可能获得传承，但普通技术或经验则会比其他企业有更多机会习得，再由于普通技术或经验也容易学，所以小型体育企业给予非家族成员在技术及经验领域的心理期望会在习得普通技术或经验(最长一般在1－2年)后出现下滑、失衡。这两方面的失衡从表面上看似是非家族成员与体育企业方产生矛盾与冲突，究其实质不难发现作为家族体育企业核心利益代表的家族成员在工资与技术、经验学习方面都具有很大的优势，因此这两方面的失衡产生了非家族成员与家族成员之间的矛盾与冲突。
当员工感受到自身期望与企业给予现实存在差距时，就会产生对企业的信任危机。当员工自己意识到这种现状时，其内心产生一种违背的潜在意识。在小型体育家族企业中，非家族成员这种内心的违背感通常表现得尤为强烈且涉及面广:一方面由于小型体育家族企业往往处于企业生命周期的创立或成长期，成长过程存在着诸多问题，还有家族式管理模式，再加上非家族成员的学历水平都是符合企业招聘的高学历水平要求，比家族成员的学历水平要高，但在现实中存在非家族成员受制于家族成员的现状，从而使得非家族成员的内心违背感来源多元化;另一方面，由于小型体育家族企业的核心成员基本都是家族成员，即家族企业的领导层均为“家族成员”，其狭隘的利己主义，使得广泛存在的非家族成员都将感受到非家族成员与家族成员之间无形的矛盾与冲突。由于小型体育家族企业中家族成员与非家族成员的矛盾与冲突表现的强烈且涉及面广，负面行实施的成本相对较低等原因使得其行为反应多显破坏性。具体表现形式有:窃取企业机密、攫取公企业客户等社会资源、辞职等。而这些破坏性的行为反应极大地影响了体育家族企业的今后发展。
在体育家族企业中非家族成员普遍感到在履行职责的过程中，由于手中握有的权力不足，导致难以有效履行职责或即使能够履行职责也不能感到工作很舒畅。由此导致的一个后果是，非家族成员普遍受激励程度不高，忠诚度也不高，而流动率却很高。众所周知，向非家族成员授权的过程实际上是体育家族企业机密资源和机密信息与外来人分享的问题，在很多情况下，体育家族企业主不会轻易地让非家族成员知晓掌握企业客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息。于是，就会出现两种情形:第一种情形，非家族成员由于没能获得岗位工作所必需的信息和资源，难以有效地履行职责，致使体育企业主认为他无能，英雄无用武之地，这些经理就会另谋高就，第二种情形，一部分非家族成员获得一些机密信息和资源，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人间的关系，于是另立门户，带走客户网络资源和一些重要的机密商业信息，同自己原来的老板竞争。因此，非家族成员与体育家族企业主在授权方面是彼此对立、不可调和的，非家族成员不能够获得足够的授权会是体育家族企业经营过程中的一个常态。［1］
体育家族企业中家族成员虽然占据了企业的核心职位，整个体育企业的控制权都是在家族成员的手中，但是企业要发展不可能只靠家里人，还需要有专业才能的人才。体育家族企业中重要的非家族成员有两类:一类是技术人员，对于一个体育企业来说，产品的研发是关键;另外一类是体育企业的管理者，这里暂且称之为职业经理人。但是需要说明的是，这个管理者还不是真正严格意义上的职业经理人，因为他还不具有独立的决策权，大部分日常事务的管理都还要听从具有决策权的家族成员的指挥。非家族成员在体育家族企业中处于企业系统之中，所扮演的主要角色就是企业员工。作为企业员工其本职是把分配的工作做好，完成老板交代的任务。在处、科层制组织中，员工的权责明确，奖励惩罚都有明确的规章制度，员工与老板是上下级的关系。而在中小体育家族企业中，非家族成员虽然不处于家族系统，但是整个体育企业的内部关系都嵌入于家族系统之中，因此非家族成员在体育企业中的角色定位有可能进入管理层。体育企业的非家族成员不具有决策权，他们在实践工作中的感受是“老板决定企业的一切事务”。在企业中，老板愿意怎样就怎样，其他人没有必要反对，或者说反对了也没有多大用处，因此只要服从就可以了。非家族成员在体育企业具体事务的协商决策时，所提出的意见都会作为建议来处理，最后还是老板来决定。企业是是老板的，当然是老板当家做主了。至于体育企业未来的发展规划主要是由家族核心成员商讨来确定，非家族成员的规划设想自然就显得不重要了。在体育家族企业中，非家族成员的身份决定了他们在体育家族企业的地位。长期以来在非家族成员的头脑中已经形成了“如果老板吩咐这么做就一定有他的道理。因为企业是他的，他的决定肯定是对企业有利，不会去思考这样做是对还是错，当然更不会去反对”的思维定式。当然，即使老板的决策是错误的，非家族成员对此也很坦然，原因是老板的亏损是家族自家的事情。体育家族企业中非家族成员员工的这种角色定位显然不仅是忠于职责的员工角色，还是表现顺从的“子民”角色。非家族成员虽然不处于家族系统中，但是与领导者的关系更像是家族中家长与子民的关系，他们表现顺从，尊重领导。
非家族成员的体育企业角色定位与家族成员之间是有很多共同之处的，比如对企业领导者的顺从，但是非家族成员毕竟不同于家族成员，他们对于企业的价值观还是存在明显的不同。非家族成员在体育企业中的主要身份是员工身份，他们处于体育企业这个系统中，他们的行为期待和实际行动主要受到体育家族企业系统的约束，他们的本职就是把工作做好。即使希望企业发展壮大，也是从自身的利益出发考虑的。所以说，非家族成员与所在的体育企业绩效是无关的。而家族成员对于体育企业的价值观跟非家族成员又有很大的不同。家族成员同时受到家族和体育企业系统的约束，办体育企业的初衷之一就是为了解决家庭生计问题，因此体育企业的发展与他们息息相关。对于家族成员来说，体育企业就是“第二家族”，体育企业是家族的延伸，他们在追求自身利益的同时，更以家族整体利益为重。家族成员与非家族成员对于体育企业的这种不同价值观是造成他们之间矛盾与冲突的原因之一，家族成员除了追求个人利益外还将家族利益放在重要的位置上，而非家族成员主要追求个人利益最大化。#p#分页标题#e#
小型体育家族企业作为家族企业的一种类型，具有“家族性”这一共性。而由于小型体育家族企业制度建设、控制体系、决策流程、组织建构、人员配备等方面或多或少都显现“小家庭”狭隘集体思想，其人格化的隐形规则非常明显，甚至占据体育企业管理的主导地位。其中一个重要体现就是家族成员与非家族成员的人格化差异:这种差异不是由显性、经认可的企业制度产生，而是由成员是否具有家族特性所产生，与成员人力资本产出不相关，体现出非公正性。这种人格化差异是体育家族制企业的特色，在小型体育家族企业中则尤为突出。而从心理学角度分析，公正性是以贡献、回报极强相关性为基础，通过与参照物在生产绩效、薪酬方面比较而给予企业员工激励的重要手段，是满足员工受到尊重、社会价值实现的“天梯”。正因如此，缺乏公正性的人格化差异将极大打击成员积极性，扭曲贡献与回报相关性，让更广泛存在的非家族成员体验非公正性的痛苦。［2］
鉴于体育家族企业本身的特殊性，其领导者的权力首先来源于领导者与体育家族企业核心成员之间关系的远近程度，其余依次是正式职位权力、个人专长及人格魅力权。按照费孝通关于中国社会结构墓本原则的差序格局，按照与家族企业核心成员的关系及亲密程度把家族企业中领导者分为4种类型:直系亲属、旁系亲属、远房亲属、纯粹雇佣关系。本文所提到的非家族成员属于纯粹雇佣关系范畴。非家族成员角色特征决定其在体育家族企业中不可能具有真正的权力，正是这种在体育企业中权力的缺乏或者是官不符实的现象，直接导致非家族成员积极性不高、忠诚度不高、离职率明显高于其他类型企业。
