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科学分析成本发生因子，把准供水企业精细管理的命脉
受市场环境、政策环境的影响，市场在不断萎缩，胜利油田各单位采取各种措施降低水电成本，导致供水量逐年减少。1997年的年供水量为2.612亿m3，日均供水72万m3；2006年的年供水量为1.27亿m3，日均34万m3，11年间水量下降了50%。作为规模经济企业，在政策主导价格且连续不调整的形势下，市场萎缩带来的直接后果是单方水成本上升，公司效益下降。生产要素上涨，刚性支出上升原水价格一路上扬，供水引黄原水价格2000年为0.074元／m3，2001年调整为0.11元／m3，2002年调整为0.15元／m3，2008年调整到0.37元／m3，8年涨了5倍。电价从2005年的0.48元／kWh上调到2010年的0.596元／kWh，基本容量费由11元／kVA调整至28元／kVA。水质标准提高，生产投入成本增大2006年，国家标准委和卫生部联合了《生活饮用水卫生标准》GB5749-2006强制性国家标准，共有106项指标。其中42项常规检验指标，强制执行期限为2007年7月1日；64项非常规检验指标，达标截止期限为2012年7月1日。水质标准的提高对制水工艺、药剂投入、投加工艺及管网改造等提出了更高的要求。
构建全员目标成本管理四大体系，拉紧监督控制链条
为确保全员目标成本管理在水务企业落地生根，开出效益花，结出效益果，公司科学分析成本发生因子，细化成本控制节点，明确精细管理职责，完善激励约束机制，优化监督控制措施，建立了全方位、分层次、立体化的全员目标成本管理模式。建立目标成本和内部市场转移价格体系，拉紧传动链条以内部结算为纽带，建立内部模拟市场机制，将水源管理板块、制水板块、销售板块和辅助生产板块按照生产流程联系起来，将流程之间业务量的管理转化为价值量的管理，通过水电平衡等一系列考核指标，查找流程中的关键契合点，促进公司生产管理流程的整合和效益的提高。内部模拟市场指标体系的核心是内部转移价格，内部转移价格以各板块的可控目标成本为基础。公司将各生产流程的成本量化分解，编制目标成本体系。首先，确定标准工作量体系。在原水环节，蒸发渗漏损耗水量的出库量作为其生产量，出库计量水量为其销售量；在制水环节，从原水系统购入的原水量为其生产量，出厂水量即供水量作为其销售量；销售环节，制水环节的出厂水量即供水量为其购入量，销售水量为其销量。销售环节供水量与销售水量的差率为产销差率。其次，建立计算公式体系。比如：标准单位生产成本＝本系统（单位）完全成本/生产量；标准完全单位销售成本目标＝本系统（单位）完全成本/销售量；标准变动单位生产成本目标＝本系统（单位）变动成本/生产量；标准变动单位生产成本目标＝本系统（单位）变动成本/销售量。最后，测算各系统的标准成本，形成成本目标体系，进而形成供水公司的内部市场转移价格体系。
一是制定各系统标准的成本因子构成。如在原水系统，测算因素包括单方水目标直接生产成本支出（原水费和电费）、原水系统单方水人工成本及原水系统必需的非直接成本支出（运输费、修理费、办公费、差旅费等）成本因子。如在制水系统，测算因素包括购买原水系统产品的价格（原水价格即前面测算的原水系统内部转移价格）、单方水直接生产成本支出（药剂费和电费）、制水系统单方水人工成本及制水系统必需的非直接成本支出（运输费、修理费、办公费、差旅费）等成本因子。二是对各成本因子制定标准的测算办法。如根据核定的各个水库系统的目标蒸发渗漏量、目标入库率确定引黄水量，根据目标单耗×引黄水量×系数来确定引蓄水环节的生产电耗。如对制水系统的生产工艺用水指标，以实际进出厂水量和年初核定的水厂工艺自用水量百分比作为考核依据。实行季度考核，执行水电平衡考核细则整体考核。回用到水库的工艺用水指标执行科技中心制定的控制指标和办法。各单位工艺自用水比例参考水处理工艺的特点和上年的实际水平，系数为两档：2%、3%，其中3%为河口和辛安具有气浮移动罩滤池工艺，其余全部为2%。如混凝剂主要参考各水厂药剂实际单耗（根据原水供水量指标核定），同时考虑出厂水浊度指标完成情况及出厂水水质考核指标调高等因素综合核定；PC成本预算主要参考各水厂生产消耗量和原水供水量指标，同时重点考虑水质检测中心每周中间环节考核平均耗氧量指标。经过试运行和不断修正，胜利供水已经建立起涵盖各系统、各板块、各成本要素的成本目标体系，为全面预算管理打下了坚实的基础。
建立以成本项目组为控制主体的目标成本管理责任体系，拉紧责任链条为确保成本控制责任明晰、管理到位，公司成立了原水费项目组、动力费项目组、药剂费项目组、材料费项目组、燃料费项目组、运输费项目组、车辆维修费项目组、设备维修费项目组、工程维修费项目组、办公费差旅费项目组、科研经费项目组11个成本项目组，明确了以成本项目组为监督控制主体，统筹公司全员成本目标管理各项工作。各项目组分工协作，统筹推进。在认真分析生产经营工作情况的基础上，按照“全面覆盖、专业突出、效益优先”的原则，划分水源、制水、销售、生活污水、信息管理、客户服务6大系统，使系统划分更加符合工作实际。坚持节点设置的精细化和动态化，各系统按照“逐级细化、下级保上级”的原则，从上到下、从大到小，认真梳理工作流程，将流程中的重点、难点以及提高管理水平和经济效益的关键点设置为系统的各级管理节点，共设立生产、水质、设备、收费、客服等一级节点19个，引水、蓄水、沉淀、过滤、化验、用电等二级节点51个，水库运行维护、制水工艺运行、水样化验、生产用电等三级节点100个，按照生产流程特点，对原水、制水、输配、辅助、污水处理各板块、各环节进行分解，共分解生产流程节点175个。在此基础上，绘制了供水公司全员成本目标控制网络图，各三级单位按照这一网络图，对本单位的成本再次进行分解，做到人人有指标、人人有目标。成本项目组针对各自负责的成本项目，制定了详细的测算标准、控制流程、考核细则。同时，要求公司凡是发生费用的部门，包括宣传、工会、党政办等全面参与成本目标的制定和管理，对以往认为不能量化的办公、招待、疗养、印刷等费用全部量化，财务部门对其进行单项费用考核。形成了成本项目纵向横向立体化控制模式，确保所有成本费用项目均处于有效控制之下，确保成本监督控制责任到边到底，构建起覆盖公司各个板块、各个流程、每级组织和每个员工的成本控制责任网。#p#分页标题#e#
建立责、权、利、效相统一的全员目标成本管理考核指标体系，拉紧动力链条有考核才有动力，完善的考核指标体系对于调动和激发各个系统、各个环节严控成本具有非常重要的作用。确保项目组运作规范有序，公司建立了成本项目组考核制度，制定了以预算符合率为中心的成本项目组考核指标。成本项目组控制的费用与年初制定的预算指标的差异率，在年终考核时剔除客观因素之外的差异就认定为项目组留有余地，在考核兑现中体现。成本单位建立总量考核与重点指标考核并重的考核单元。基层生产单位的目标成本为可控成本，因此，对基层单位成本费用考核采取总成本和单项成本结合的考核办法。对考核成本实行节奖超罚。年度成本节/超，分别按节/超额的20%奖/扣发单位效益工资。将药剂费、动力费节超成本奖惩比例提高到50%。对基层自用水，按1元/m3核定到单位成本，超年度指标按油田工业用水价格在单位成本中等额扣除。对非生产用电，超指标年度计划按峰值工业用电价格在单位成本中等额扣除。对办公费用，年度超额部分在单位的年终效益兑现奖或效益工资中等额扣除。对各销售部下达了水量损耗率指标。着眼长远发展，强化经济运行质量的考核。为避免单纯节约成本而损害胜利供水经济运行质量和长远发展，公司附加了一些重要的生产技术指标考核。制定了《供水公司水质考核细则》，对水质考核指标考核奖惩；制定了《供水公司供水管压标准与考核细则》，对管压合格率指标考核奖惩；制定了《供水公司合同签约及时率考核办法（试行）》，对合同签约及时率指标考核奖惩。设备完好率每降1%，扣单位效益工资1万元。为鼓励节能技术改造，节能改造（从项目立项起）所产生的收益，公司与三级单位6∶4分成，受益三年。因管理原因造成财产被盗，由相关单位按账面资产净值或市场公允值的10％补偿损失。年度考核，完不成水费成本、水质等考核指标，已发放的相应的季度流动红旗奖金予以追回。小区水量漏损率和平均回收单价每比上年升/降1%，折合人均扣/奖效益工资总额1%，年底兑现汇总奖惩。
客户服务满意率降低1%，折合人均扣/奖效益工资总额1%，年底兑现汇总奖惩；用户投诉，经监察大队、客服中心核实确属销售单位责任的，每次扣发单位效益工资1000元。通过强化考核，在成本目标控制过程中体现了对成本目标“下沉”和“上收”的管理控制，直接成本下沉到节点，间接费用上收到公司，严格控制了预算外项目的发生，取得了较好的成效。建立以成本闭合管理信息平台为核心的全员目标成本管理内部控制体系，拉紧内控链条胜利供水公司地域分布广、驻地十分分散，为提高审批效益，实行监督控制成本，2009年以来，依托公司办公平台，开发应用了成本闭合管理网络信息平台。按照“保证安全生产，保障减漏降耗、水费增收工作，保证职工收入和安全、健康，压减非生产性费用”的原则，公司对所有成本发生项目从预算源头控制，经过梳理，共分解成本目标控制因子828项，经预算委员会讨论审定后，编制成本闭合控制网络信息平台基础数据模块。对所有成本构成因子按照业务内容、使用单位、预算定额进行编号，通过编制前端控制程序，实现对费用项目的源头控制。对有预算编号的项目，各单位部门只能启动自己业务范围内的审批流程，按照网上内控流程进行审批。审批流程时必须录入预算编号，系统自动统计该项预算的使用情况，当预算不足时，系统自动锁死。通过申请追加预算，增加编号和额度后，才能够启动审批流程。通过开发应用成本闭合管理信息平台，打造了以成本预算、成本监督、成本控制为核心的成本管理中央处理器，实现了成本管理源头控制，堵塞了因成本人为控制造成管理粗放的监管漏洞，加强了公司层面对成本的集中控制，使成本管理做到了年初有内容、有预算，发生有监控，严格控制了预算外支出。同时，该系统实现了对各单位、部门成本预算的及时考核，实现了对财务预算过程的即时监控，为实现成本控制最大化、公司效益最大化，打造绿色集约型水务企业提供了有力支撑。
科学推进全员成本目标管理，凸显三大效益增长板块
管理效益成效明显，提升了企业精细化管理水平胜利供水公司的预算管理水平明显提升。2010年实际供水量与预算的偏离率为2.07%，比2006年的6.24%下降了66%；实际原水费与预算的偏离率为0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；实际药剂费与预算的偏离率为15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；实际电费与预算的偏离率为6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。2010年，在水价没有任何变动的情况下，胜利供水通过各项管理和工程等措施，实现减亏3500万元。2010年，胜利供水公司获得油田及管理局管理创新先进单位和企业管理先进单位、财务资产管理先进单位、财务资产管理创新先进单位等。2011年，胜利供水在集团公司水务专业化竞赛中，新鲜水系统在参加竞赛的26家企业中竞赛指标评分和竞赛现场检查评分总分第一，被评为新鲜水系统先进单位；污水处理系统在参加竞赛的36家企业中总分第一，被评为污水处理系统单项先进单位。水厂漏失水量逐年减少。2010年在供水量同比减少303万m3的同时，销售水量增加了838万m3，按照1.5元/m3计算，产生了1711万元的经济效益。
管网漏失率和产销差率逐年降低。2007年，胜利供水由抄总表结算改革为抄表到户。经过3年的综合治理，到2010年，胜利供水水量漏损率由改革时的31.62%下降到17%，产销差率由改革时的31.28%下降到22%，直接经济效益3216万元。引水效率显著提升。2010年胜利供水引水量1.9429亿m3，比2006年降低0.4665万m3；根据公式：经济效益=（引黄水量减少-供水量减少*1.05）*引水平均单价，计算出经济效益为1632万元。根据公式：经济效益=电费减少-（引黄水量减少*引蓄水单方水电耗+供水量减少*供水单方水电成本），计算出四年用电管理效益为366万元。
供水水质持续提升。水源板块将III类水质的黄河水提升为II类水质的水库水。2010年胜利供水全年出厂水在线浊度平均达到0.13NTU，实施大干线改造80km，对39个小区进行了整体改造，促进了龙头水水质的进一步改善。处理生活污水4900.8万m3，日均处理13.43万m3，处理水质达到国家一级B排放标准。中心化验室经过省评审专家组验收，顺利通过了省级实验室资质认证。在山东省卫生厅开展的对直管的胜利、齐鲁、莱钢三家大型国企所属15家集中式供水单位A、B、C量化分级评定工作中，公司在用7座水厂全部被授予最高级别的省A级信誉单位。服务品牌更加过硬。2011年，油田居民报修受理及时率、维修合格率均为100%，有效投诉率0.005%。胜利供水“绿色服务品牌”被评为胜利油田十大服务品牌之一，公司连续21年被评为山东省守合同重信用企业，连续7年被评为省级文明单位，2010年荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”。（本文作者：刘仁峰 苏旭燕 崔艳 单位：胜利石油管理局供水公司）#p#分页标题#e#
