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睛纶厂是建于上海石化一期工程中的老厂，经过20多年建设发展，特别是近几年来.通过加大企业挖掘改造力度.深化劳动人事制度改革，实施责任成本管理，使企业生产有了较大的发展.1995年产t由原设计的4.7万吨提高到6.7万吨，完成内部利润3313万元.为公司下达的目标利润考核指标的144%，纤维耗三单之和为1057公斤/吨，综合能耗为1.9107吨标油/万元，较1994年节约标油5500吨。
几年来我们所以能够保持生产和效益持续增长，主要是始终围绕提高企业经济效益这个中心目标，实施了模拟市场目标利润责任制的新考核办法，紧紧抓住了成本管理不放松，实施全员、全过程成本控制的结果。
一、找出存在差距，增强全员成本意识
我厂成本管理工作起步较早.发展至今可分为四个阶段.1993年以前为基础阶段。主要特点是成立了“厂内银行”核算机构并投入试运行，成本核算与经济贵任制考核以成本系数形式挂上钩，全厂计t器具得到全面完善并纳入到正常管理轨道，为实行成本管理打下了基础;1994年至1995年5月为发动阶段。主要特点是开展“算细帐”教育活动，提高了全厂员工的成本意识，为实施成本管理莫定了思想基础;1995年下半年为推行贵任费用考核阶段。
主要特点是实行可控费用的责任分解，试行责任费用限额卡制度，为推行费用成本考核提供了依据;1995年底至今为优化费用成本考核阶段.主要特点是将所有可控费用以指标形式下达到各车间、班组甚至个人，落实经济责任制考核，并继续向全面分解落实过渡.1994年公司对各直属单位的经济贵任制考核办法作出了改革:即由过去的企业内部经济责任制和承包贵任制转变为以提高企业经济效益为中心的棋拟市场目标利润贵任制，由过去单纯考核二级单位产盆、质t、消耗、安全等指标转变为直接反映经济效益的产t、质量、消耗、安全及各项费用等指标，实行了工资总额与利润考核挂钩，缩短了与市场的距离.使二级单位切实地感受到了来自市场的压力，提高了我们市场竞争意识和经营意识.
恨据公司模拟市场目标利润贵任制这一新的考核办法.打破厂内安于现状的局面，不断提高企业的效益，我厂首先在领导班子内统一了思想认识，强调了全厂要有居安思危的思想意识，并通过与同行业的国际国内先进水平相比.找出了三大差距:一是劳动生产率水平较低，全员实物劳动生产率仅为13·97吨/人，与国内外先进水平相比差距较大;二是生产技术水平相对比较落后，生产成本较高，实物质量水平较低;三是职工思想观念比较落后，市场风险意识较差，缺乏危机感和忧患意识.缺乏实物管理转向价值管理的迫切性.
为了在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，保持和巩固我厂在国内睛纶生产中的优势地位.根据公司模拟市场目标利润贵任制考核办法.我们在原有企业内部成本核算墓础上，首先通过发动全员算细帐教育活动，使职工们认识到成本是反映企业生产经营状况的一个综合指标.即抓成本管理就是抓住了企业经济效益这根主神经，牵一发而动全身.
确立了企业管理以成本管理为中心的地位，通过狠抓成本管理不放松，可以促进产t提高，降低单位产品费用;可以提高产品质量，降低等外品和不合格品率;可以降低各种消耗，包括原材料消耗、能耗及管理费用;可以促进墓础管理和基层建设，使一切管理工作紧紧围绕降低成本，提高效益这个中心不动摇.
二、完善成本控制，强化资任考核
我厂成本管理可分为二大组成部分:第一部分是在全厂范围内开展赶超厉史先进水平的增产、降耗、节能的劳动竞赛;第二部分是实行可控费用预算的管理.即在教育职工消耗贡献知多少的荃础上，将节能降耗指标落实到车间、班组、个人.根据公司下达的模拟市场目标利润.以成本管理二大组成为主线，我们在全厂内推行了以成本费用指标为主的经济责任制考核办法.其基本要点是:以市场为导向，健全完善“厂内银行”制度，建立以财务管理为中心的企业内部管理机制;以降低成本费用、提高企业效益为核心.实现企业管理工作向t化管理和价值管理转变:以落实经济责任制考核为手段，充分调动广大职工当家理财的积极性使主人翁概念得到具体化，充分挖掘各环节的内在潜力。
简言之，就是“一个体系”、“四个中心”.所谓“一个体系”，是指成本费用指标的制定、调整、确认及下达的组织体系;“四个中心”，是指生产车间是成本中心、科室是费用中心、企管部门是考核中心、“厂内银行”是核算中心。
我厂开展成本管理的具体做法是:
1.发动全员“算细帐”，让主人翁当家理财.办好我们的企业.必须全心全意依靠工人阶级，充分发挥职工的主人翁作用，让全厂职工真正在企业中当好家、理好财.为强化全员成本管理意识，保证成本管理工作全方位、全过程的广泛开展，进一步降低生产、检修、技改、管理过程中的成本，提高企业的经济效益，我厂于1994年3月份，在党委工作会议上，向全体党员和职工发出号召，深入开展“我为睛纶生产贡献知多少，我为睛纶消耗知多少”的算细帐教育活动.宜传科编印了有关成本管理的宜传材料，通过“每日新闻”开辟专栏每天算一笔细帐，利用《班组学习园地》及时交流算细帐动态信息和经验介绍.各部门则结合本部门的特点，创造性地运用较直观的数据进行算细帐.如南纺车间开展的“我为南纺找差距，我为南纺多贡献”活动中指出了“在每条线停车一分钟，很失产值160元，质t每降等一批，经济损失11505元”等等。并在车间宜传画廊上，张贴有关成本、利润宜传资料，并在主要岗位上树立明显的岗位效益牌.通过全厂各部门开展多样化、形象化的算细帐教育活动.算出了贵任感、算出了危机感，进一步增强了全厂职工的成本意识、效益意识，促使职工树立当好家、理好财的思想，使管理工作紧紧围绕提高效益而展开.真正向管理要效益。
2.强化生产过程成本管理，优化生产运行方式。由于我厂是一个生产型的企业，占80%以上的成本发生在生产过程中，因此，成本管理必须同强化生产运行管理相结合.一、通过开展“减少和降低非计划全线停车、多为公司创效益”的劳动竞赛活动，促使生产安稳长满优运行，降低消耗，提高装置产出率。1995年，我厂北纺车间创下了2次百日无非计划全线停车的历史最好成绩.二、组织课题攻关和工艺优化控制.以最好经济运行方式获取最佳的产出率.如聚合车间开展的三系列一条龙攻关及六系列的优化工艺控制等，取得了很好的效果.提高检修质量，降低检修费用.#p#分页标题#e#
通过实施检修费用的承包和采取检修人员领料限颇卡制度后.检修人员不但注重了检修质蚤，以降低设备返修率，而且还坚持能修则修、能利用的部件尽量使用，有效地控制生了检修费用上涨势头.四、努力压缩库存资金，制订经济合理的库存贮备.物资供应系统采用了计算机管理，设t了最高、最低库存贮备报警点，有效地压缩库存资金，降低了生产资金的占用。
3.模拟市场核算，实行费用控制。一是完善计量网点的表具安装，健全计量管理及信息传递制度.为提高各车间成本核算工作的正确性，真实地反映出各车间实际发生的费用成本，我们对进出各车间的物料、公用工程介质的计t网点均配齐了计盆表具，并健全了计t管理及信息传递制度，保证物耗、能耗数据及时反馈给各核算部门.二是确定合理先进的考核指标.为了制订既能提高企业经济效益，又能被贵任部门所接受的经济考核指标，我们在制订各部门经济指标时，将近几年完成较好的指标平均值作为起奖的起点线，若完不成指标，则予以扣奖，若完成指标，则得基本奖;同时，我们又制订了劳动竞赛考核指标.该指标是按照历史最好3年的先进指标水平的平均值作为起奖的起点线，要拿到这一部分奖励，必须跳一跳才能拿得到。这样，通过制订合理先进的指标来促进各部门做好工作.三是采取成本价格的市场化结算.为了迅速、准确地反映出各部门成本发生情况，以及时加强宏观调控，我厂对物资系统、财务系统、生产系统引入了计算机核算，使我厂原材料、半成品、产成品和劳务费等成本价格的结算全部实行模拟市场价，从而将市场风险和压力直接传递到各部门、各班组，以增强各部门的危机感和优患意识.四是划小核算单位.为了将成本管理工作细分化，打破经济核算上的大锅饭，我们推出了厂部、车间、班组的三级核算制，并结合车间与科室的不同特点，将7个生产车间定为成本中心，辅助车间与科室定为费用中心，并配备了专业经济核算员.从而将成本费用指标由厂部逐层分解到部门、班组及个人，使成本核算深入到车间班组。五是划清费用贵任人员.为节约用好各项可控费用，使有限的资金能发挥出最佳的经济效益，我们对各项可控费用分解成38种科目，分解落实了各贵任领导或部门，并通过实行责任费用限倾卡的形式下达到各使用部门.做到费用成本考核横向到各部门、纵向到各班组及个人，确保各项可控费用得到有效控制。六是推行实收实付结算方法.为了提高结算正确性，我们加强了对外单位来料的核实工作，采取了实收实付的办法，这样避免了因外单位运输过程中的损失而导致我厂成本上升的现象出现;同时，为了确保各车间内部结算正确性.我厂每月进行一次全厂的物料平衡，对各车间、科室的原材料、备品件进行盘点查库和查帐，对帐物不符的责令重新计算.
4.结合“模拟市场目标利润”，落实成本费用经济贵任制考核.为了切实有效地开展成本管理工作，我厂实行了以成本指标为主的经济贵任考核，将各项成本费用指标完成情况与经济责任制考核结合起来.把各项费用指标分别落实到个人，并以占总收入50%岗位效益奖为考核部分，并将其成本费用的考核比例增加到90%，按照“月考年结”办法，完成成本费用指标的得奖，完不成则坚决扣奖，体现“千斤重担众人挑，人人身上有指标”.把产品成本中各项指标层层分解到车间、班组、岗位及职工个人，使厂内各个环节都承担起降低费用成本的责任，调动各方面的积极因素，努力降低成本，提高企业效益，我们的具体做法是:年初由企管办制订经济贵任制考核办法，经厂职代会讨论通过后，下达给“厂内银行”，由“厂内银行”根据厂指标体系给出的成本费用考核指标，按月下达给各部门，月底反馈完成情况，经厂考评领导小组讨论决定后实施考核.
5.深化劳动人事制度改革，保证管理机制高效运行。随着近几年劳动力成本大幅上涨，使我厂劳动力成本负担越来越重，目前我厂劳动力成本占生产总成本的11写以上，已超过发达国家企业8~10写的水平，而全员实物劳动生产率却只有国外先进企业的1/4.为了努力降低我厂劳动力成本，提高企业劳动生产效率，以适应“精简、高效、低耗”管理机制的需要，我厂坚持开展劳动人事制度改革，一是本着精简、高效原则，努力压缩二、三线人员，充实调整一线人员，并对外用工作了较大幅度的清退.既优化了劳动组织结构，又减少了企业富余人员，降低了劳动成本，二是确立企业管理以成本管理为中心的地位，强化厂部财务部门管理职能，加强企业内部经济核算工作，强化全厂资金运营效率，发挥财务科在资金管理中的应有作用;三是理顺了物资管理系统，将生产、供销仓库合二为一，并逐步将二级仓库改为一级仓库，建立统一供应系统，集中进行物资采购管理，减少多头管理;四是为了强化质t管理，将原来设在企管办的质量管理职能划出，成立了专业科室全质办，使其得以有效地对全厂质量工作进行专业管理，加强对原材料进厂监测和产品质里售后服务.重点抓好工序管理，严格把好两头，促进了产品质量的提高;五是实施内部医疗制度改革，停止了劳保医院和有关医药商店计帐单的使用.健全完善了医疗就诊管理制度，加强了医疗费用管理，实行了职工承担10写的医疗费用办法，3年来，共为厂里节约医疗费用190余万元.
6.推进技术进步，降低生产成本.我厂是上海石化首期工程的老厂，不但工艺技术相对落后，而且设备状况也相对较差，原料消耗高，产品质t低，造成了生产成本逐年上升(不包括涨价因素)，为了降低生产成本，我厂对系统开展挖潜改造活动，通过消除装置瓶颈制约，提高装里的技术含t，来提高产品实物质量和装里的产出率，降低消耗，促进企业经济效益的不断增长。在公司的支持下，我厂“八五”期l可完成了新建五效装!、转向纺改造、冷冻工况改造等大型项目，取得良好的经济效益。
三、工厂成本管理工作所取得的成效
几年来强化成本管理，给我厂带来了相当大的变化，
首先是促进了各级领导和广大职工思想观念的转变，增强了市场观念、竞争观念、效益观念和成本意识，职工当家理财的积极性空前高涨.
第二，促进了企业管理机制的转换，推行了成本管理为中心的企业管理，划小了核算单位，打破了核算上的大锅饭.建立以降低成本为主的经济贵任制考核办法，使企业管理工作转到提高企业经济效益这个中心目标上来。
第三，促进了产品成本的降低和经济效益的提高，扭转了企业成本上升的局面，1993年到1995年，我厂纤维产量由5.“万吨提高到6.7万吨;完成内部利润由1993年亏损787.6万元到1995年魔利3313万元(内部利润);制造费用、管理费用的可控部分由3653.2万元下降到3318万元(同品径比较，，纤维单位成本在面临化工料、劳动力等成本的大幅上涨的因素下基本维持在1.1万元/吨.基本消化了物价上涨减利因素，保证了企业效益持续上涨.#p#分页标题#e#
第四.促进了劳动生产率的提高和各项指标的改善.人均实物产t由14.1吨/人提高到17.2吨/人;主要化工料消耗，纤维耗三单之和连续数年维持在1057公斤/吨以下的较低水平上，硫氛酸钠单耗由25公斤/吨下降到23公斤/吨;综合能耗由2.0169吨标油/吨下降到1.8675吨标油/吨。
第五，促进了荃础工作的加强.通过加强费用成本管理，促使我厂计t工作、定倾工作、原始记录工作等有了较大提高，我厂通过创规范化装工、创无泄漏车间、开展车间和班组达标、降低非计划全线停车等活动，不但降低了费用成本，而且促进了企业基层建设.
第六，促进了企业分配机制的完善，职工积极性进一步高涨.
在保证职工基本工资收入的前提下.将占职工工资奖金总倾一半的90%的奖金.按责任大小、贡献大小适当拉开一定的差距，推出了责能系数和岗序系数，并制定了我厂最高收入不得超过平均水平的2.5倍.既促进了“按劳分配”原则的进一步贯彻，又兼顾了公平合理的原则。
