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1财务精细化管理实践 1．1预算管理突出“全” 全面预算管理是医院科学管理、规范收支、提高效益的有效手段，是一项全员参与、全面覆盖和全程控制的系统工程，预算管理的科学性和预见性引导着医院的经营方向和领导决策。医院从2001年开始实行预算管理，深化预算管理一直是医院管理工作的重点。建立了一套从年度预算基层上报、汇总编制、论证调控、审议和批复下达、预算执行监控、年中预算调整、预算分析与反馈的预算管理制度和流程：实现了网上科室预算申报、审核、数据汇总、预算批复下达、预算执行系统实时监控和预算执行反馈。 在预算管理过程中。医院各主控业务处室年度预算细化到了每一个业务事项．各项业务开支做到了公开透明。 一是细化经营目标预算．将全部业务收支根据各处室主控业务特点，建立分项目、分部门预算，将管理指标下达到主管处室，将业务量指标下达到业务科室；二是细化费用支出预算，实行分类管理、全程控制，适时修订费用管理办法，掌控费用开支。把固定费用支出分为约束性费用支出和酌量性费用支出，在对约束性费用支出(例如：人员经费、社会保障费、修购费等)首先保证的基础上安排酌量性费用支出(例如：科研费、培训费、办公费等)，根据每个预算年度医院的经营、财力等情况斟酌确定当年的预算数。同时对医院管理费预算中的公务费(例如：差旅费、会议费、招待费)重点加以控制，将预算指标落实到人。 实时监控预算执行，严格控制超预算和预算外支出，按期通报反馈执行情况。通过“两手抓”——抓目标增长、抓费用节支。全面引导医院经营方向。 1．2成本管理突出“严” 成本管理在于把钱花得恰到好处闭，医院致力于实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。以优化成本投入、改善成本结构为主要目的，以成本核算为抓手，推进成本管理精细化。 在成本投入方面，以成本效益观念作为支配思想，以严谨的态度充分调研论证．从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即确保合理必要的投入。努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的社会效益，实现成本的相对节约，为医院获取更多的经济效益。 在成本核算方面，自2002年医院开展成本核算工作以来，不断完善医院全成本核算方法。力求做到科学严谨，在核算单元确定、数据归集、流程优化、分摊标准选取和成本效益分析等方面创新思路。主要做法是：(1)在科室成本核算中明确界定了可控成本与不可控成本．变动成本与固定成本．合理进行混合成本的分解，使成本分析与控制更加具有针对性；(2)基于作业成本理念不断修订和完善费用分摊方法，并积极探索医疗服务项目成本核算，使成本数据客观、真实；(3)建立以全成本核算为基础的绩效考核与分配机制。将科室可控成本与科室绩效分配挂钩，基于全成本对科室进行成本效益指标分析评价。纳入考核。 在成本控制方面，严格绩效考评，监控成本指标，定期分析反馈科室成本效益情况，正确评价各处科室的成本管理业绩，找出成本升降变动的原因，挖掘降低耗费和节约成本开支的潜力。促进医院不断改善成本管理措施。 1．3内控管理突出“细” 精细化财务管理是以“细”为起点。做到细致入微。 对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范【I】。在实践中狠抓落实。通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，挖掘财务活动的潜在价值。 在财务管理工作中注重每个内控细节，发现问题及时采取措施。以流程优化和岗位明晰为重点进行规则整合，本着“完成一项工作，形成一个标准，降低一类风险”的理念。(1)不断完善和修订财务报销、支出审批、预算管理、成本核算、实物资产盘点、票据管理、会计档案管理等核心财务制度，以制度约束经济行为；(2)不断规范和优化财务核算流程，形成了一套较为完整的内部控制操作规范。如制定挂号收费现金管理规定、住院处支票收／退费管理规定等，改进退费控制和周转金盘点流程，采用网银、电汇等多种结算方式，降低资金风险；(3)以实现财务内部有效控制为基点，合理设置岗位分工，进行岗位描述，明确和细化岗位职责。发现管理控制的空白点。及时加以完善。如为加强国有资产管理设专职资产管理岗，在完善资产管理办法，规范资产管理流程，强化资产监督检查方面得到了保证。 1．4管理手段突出“新” 财务管理精细化需要先进的信息化手段来支撑，以提高管理方法的速度和水平，保证财务管理的灵敏性。多年来医院紧紧围绕财务管理需求和医疗业务发展特点，按照总体规划、分步实施的原则。构建了包括财务核算信息系统、财务管理信息系统、医院业务信息系统等三大系统的财务管理信息化网络平台。财务核算信息系统，以满足日常会计核算和对外报表需求为主；财务管理信息系统，主要为医院内部管理服务。进行成本核算、预算管理、绩效考评、绩效分配、财务分析，提供各种内部管理报表及分析数据；医院信息系统，是全院及科室收入和工作量的数据源。 医院以财务管理信息化促进管理模式创新。不断扩大财务信息采集面．建立财务部门与各会计核算部门、与各(处)科室之间的动态网络连接，实现网络上数据信息的站点采集、自动导入、及时传递与共享。形成财务信息的收集、整理、反馈和利用机制，整合会计信息和医疗业务数据信息。一体化的信息处理能力，满足了会计核算、预算管理、成本核算、绩效考评、财务分析各项功能需求，使财务管理工作真正做到准确、及时、经济、高效。 #p#分页标题#e# 1．5财务分析突出“精” 财务分析精细化并非简单地分析细节，面面俱到。而在于提高报表的时效性、实用性、可读性，紧密地与管理需求相联结，产生对于管理决策最有价值的信息和见解。如适应外部监督管理需要开展“总控”报表分析、药品比重分析、财政专项投资绩效评价：适应医院自身发展需要开展医院经营状况的全面分析、科室各项指标分析以及财务指标综合分析；针对医院管理重点关注问题进行专题分析。如设备及基建项目投资的效益分析、科研经费投入产出分析、应收医疗统筹金分析、开展新项目新疗法的效益预测分析、药品零差价后的效益分析等。 通过围绕医院经济管理工作重点，深入开展多层次、多角度财务分析，进而寻找到改善医院管理、提高收入、控制支出的有效措施，为医院经营决策提供了有效的数据支撑。 2财务精细化管理成效 2．1实现了职能转变 医院财务管理工作以加强财务人才队伍建设为突破口，以实现财务管理全面信息化为依托，以强化财务内部控制为立足点，实现了财务管理职能从“报账”型一服务型一管理型的转变，医院财务管理达到行业先进水平。 2．2实现了过程管理 医院在预算管理、全成本核算、绩效考评、财务分析、健全内控、财务管理信息化等方面取得了显著成效，基本做到了各项经济业务的事前计划、事中控制、事后反馈。 2．3成本费用得到合理控制 在职工中树立了成本竞争观、成本效益观，成本开支得到合理有效控制，尤其是办公费、招待费、会议费、差旅交通费等公务性开支一直控制在较低水平。 2．4医院收入得到合理增长 2010年与2006年相比。实现了五个翻番：业务收入增长144％，科研经费收入增长672％，教育经费收入增长137％．职工年人均业务收入增长110％，职工年人均工资收入增长102％，医院年平均业务收支结余率在6％以上，国有资产得到保值增值。 3结束语 在推行财务精细化管理的过程中，应该强调人是第一要素．需要坚持与时俱进、勇于开拓创新的管理者来引领f11．也需要一只高素质的会计团队来实施。医改形势下，公立医院财务管理职能面临新的升级，即从传统管理会计向战略管理会计转变，迫切需要财务人员从管账的管家角色向医院经营管理的专家角色转变，才能够在医院发展中担负起应有的职责。
