库存管理论文范例

（一）

一、目前鞍钢零库存管理的主要方式

1、三锁定

三锁定是指通过招标或审价方式锁定厂家品种、规格型号和价格。此模式适用于年消耗数量较少的专用备件采购。

2、产量承包

产量承包是指按使用厂近3年产量和承包项目的实际消耗情况，通过邀请招标等采购程序，确定出当年单位产量所消耗设备备件金额的承包模式。在执行期间，以使用厂提供的生产签证量为准，定期结算。此模式适用于产量同消耗可直接挂钩的专用、通用备件采购。

3、费用总包

一、激励机制影响因素分析

按照委托理论，导致参与方合作懈怠的原因大体有四种因素，一是参与方参与动机不一致的程度；二是参与方掌握信息的不对称程度；三是参与方对待决策风险的态度；四是参与方的责任能力的大小。

第一，各方的参与动机不一致，是造成委托———问题的关键因素。动机不一致的程度越高，造成逆向选择或道德风险的可能性就越高。在应急物资的联合库存中，政府的目标是在应急状况发生时，社会各方能够不惜一切代价，及时应急处置和恢复，希望各方提供所需的物资越多越好，反之当各方提供物资多时，政府就没有动力提供太多的物资；社会力量，需要在社会声誉和经济效率之间权衡，灾害发生时，物资短缺可能导致更高的利润水平，因此他们并不希望提供太多的物资，只要提供满足企业声誉水平的数量就即可。故要解决这一问题，需要政府通过经济手段，比如事前的期权约束或者事后的免税手段，保障多劳多得，提高社会力量参与共享应急物资的积极性。

第二，参与方的信息不对称问题。这是导致委托关系更为复杂的另一因素。应急物资的具体需求信息，在政府和社会力量之间是不对称的，政府了解的要比其他主体多；社会力量可以提供的库存数量，对政府而言是不清楚的。信息的不对称性，使得彼此无法观察到各方的具体状况，就会导致各类投机行为的发生。比如灾害发生时，政府决策者可能担心更大的次生需求，会夸大需求信息，导致救灾可能更多动用了社会力量。反过来，社会力量担心自身的经济利益，也会故意扭曲自身的库存水平。而且，当这种不对称情况加剧时，会严重的挫败应急物资联合库存管理的模式。所以，政府如何设计恰当的机制，确保应急时各方能够真实的揭露自身的信息是解决问题的关键。

第三，参与方的风险态度。按照博弈论的相关研究结果，不同决策主体的风险态度，即风险厌恶或者偏好，都可能造成委托问题。因此，在应急物资联合库存管理中，获知参与各方对风险的态度是实现整体救灾效果最大化的重要影响因素。特别地，对于风险偏好者，应该通过比较强的激励手段，调动其积极性；而对风险的厌恶者，应该采用一些保守性的具有保险功能的措施，确保其能够参与到应急物资联合库存的管理工作中。

第四，参与方的责任能力。此能力即，灾前和灾后联合库存各方根据合同或者机制，履行各方支付的能力。在联合库存管理模式中，需要认真的评价各方信誉以及各种条件下的支付能力。若参与主体，在事后没有能力按照合同设计的条款支付各自事前的承诺支出，那么这样的机制就属于一种不可信的威胁，各方就没有意愿遵守合同的各种条款，使得合作成为口头形式的内容，没有实质意义。

二、管理实践启示

一、中小商贸企业加强库存管理的重要性

对于中小商贸企业而言，存货是流动资产中比重较大的部分，因此存货对流动资产的价值有很大的影响。存货能够反映流动资产的客观性和公允性，也是企业财务状况和经济效益的重要反映。

二、中小商贸企业库存管理现状

1.库存管理制度不完善

中小商贸企业以私营或个体工商户居多，这类企业往往会忽视管理制度，而仅仅听从于管理者的意见。虽然企业内部制定了相关的库存管理制度，但执行的力度却不够。第一是缺乏拥有专业素质的存货管理人员。管理人员的素质与库存管理的效率直接相关，只有有能力的存货管理员才能充分发挥库管的功能。第二是缺乏有效监督。岗位的设置不合理，工作人员职责不明会导致员工在工作时徇私舞弊，遇到问题自己盲目预测，造成缺货或积压能问题时又不及时上报，最终造成企业经营出现问题，资金周转困难。

2.库存管理体系不成熟

库存管理不只是简单的对存货的保存、记录和盘点，而应是一套完整的体系。有效的库存管理能够帮助企业进行经营决策，而这一点很多中小商贸企业还未能看到。有的企业为了逃避税款，在做账时拖延存货业务的处理或是销售后不结转库存，致使库存商品的实际数量与账面数量不符，影响企业制定后续的进销货计划。另外一点是许多企业采购商品时仅采取上期采购情况这一项指标，而忽视了市场需求和产品结构等因素。科学合理的采购计划不可能只凭借经验就能制定的。

一、石油企业供应链库存管理存在的问题

（一）信息反馈效率低

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。

（二）物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。

（三）供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

1运动品牌行业特点

1．1产品高附加值、高利润

普遍来说，运动品牌相关产品要比一般服装贵很多，专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品，目前，已经成为上流社会的代名词，其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此，其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例，其一般的运动鞋售价在600～1000元，高端跑步鞋更是售价高达2000元，这比普通的鞋类高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超过150元，加上运输营销等其他成本也不超过200元，可见其利润之高。

1.2消费需求个性化

随着经济发展，消费者的选择面较广，运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求，也成为消费者身份的象征，消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例，其大中华区直营网站上开设了定制化服务，只要注册账号后，你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成，为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者，特别是年轻消费者的需求，生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇，使运动品牌行业有了更大的发展空间，同时也提出了更高的挑战，要求运动品牌行业加快信息化建设，适应消费者的变化需求。这种需求的个性化，也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。

1.3产品生命周期短

过去生活水平较低，很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同时，大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高，运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单，运动产品的季节性越来越强，生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上，同时，也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化，要求运动品牌企业及时了解消费者需求，动态调整产品策略，从而更好满足客户。

1现行的管理模式

1.1利用计算机管理库存

将库房内所有物资的编号、品名、规格、数量、单价、金额等信息输入Excel表格，实行计算机管理。每个规格物资的编号都是唯一的，即使类似的物资也很容易区分。当发生库存物资的出、入库时，库房管理人员及时在计算机上更改相应物资的数据信息，做到库存数据及时更新，使得库存数据能实时反映库房内的物资情况。在利用计算机管理库存前期，也考虑过使用专门的数据库软件对库存进行管理。由于实验工厂的规模不大，库房结构没有中、大型企业复杂，使用Excel建立的数据库就可以满足管理要求，所有库存物资详细信息一目了然，易操作，易维护，还可以根据实验工厂自身的需要增加、删除有关库存物资的项目，使用灵活。

1.2库存数据共享

依托局域网，实现库存数据共享，设置不同权限，实现库存数据的查询与管理。库房管理人员可对库存数据进行添加、删除、更改等操作，其他人员只具备浏览权限。数据库的共享使得采购人员制定采购计划时以库存实时数据为依据；技术人员填写材料单时可以查询库存材料数量是否满足需要。同时，库存管理信息化，可以为管理部门制定决策提供必要的信息支持，使其能够及时监督成本占用的状况，为加快工厂资金运转提供准确数据。

1.3优化布局

将库存物资划分区域分类存放，并设置标识，使库房管理人员能直观地找到库存物资，有效提高了工作效率。清晰的标识还可以避免库存积压，采购人员也不再重复购买，能够降低实验工厂的生产成本，增加了实验工厂的流动资金。

1.金属材料物料管理历程

目前，大量的专业金属材料库多采用单计量单位管理模式，即按照重量入库、按照重量出库。这种模式虽然简单，但是对于实际的金属材料管理的需求还存在一定差距。我们公司的金属材料库希望通过一些管理调整，能够尽可能地满足各方面的需求，又能够加强库房内部的管理，因此进行了一些探索，经历了以下几个阶段：第一阶段：随机摊销单计量单位管理阶段（2011年之前）本阶段检斤收货，检尺发料，由于材料误差所出现的盈亏，库管员自己在发料环节加一摊销系数来调节出库数量，避免出现盈亏。摊销系数是库管依据材料实际单重与理论单重比值的一个经验值。账面仅仅显示主单位数量，不显示次单位数量。优点：由于库管员人为将盈亏摊销，财务上不会出现盈亏。不足：在实际发料过程中存在人为随意加大与减小的可能。第二阶段：固定摊销系数单单位管理阶段（2011年1月~11月）2011年初，为了对库管随意摊销的情况进行控制，我们结合库管员的经验数据整理了一份摊销系数表，为每一类物料规定了一个固定的摊销系数。入库记录实际主单位数量；出库记录实际出库次数量，出库主数量=出库次数量*单重*摊销系数；账面仅仅显示主单位数量，不显示次单位数量。优点：减少了人为调整摊销系数的情况；不足：1.由于摊销系数是一经验值，在运行一段时间后，需要根据实际情况，调整摊销系数，使摊销系数更为接近实际运行情况；2.由于摊销系数与实际情况存在出入，因此需要通过盘点来将账面结存数量与实物结存数量调整一致，对于财务就会出现财务盈亏。第三阶段：固定摊销系数双单位管理阶段（2011年11月~2014年5月）该阶段我公司引入ERP库存管理模块，我们将摊销系数表引入了系统，同时开始推行双单位计量模式。入库时记录实际主单位数量、次单位数量；出库时记录实际出库次数量、出库主数量，出库主数量=出库次数量*单重*摊销系数；账面显示主单位数量、次单位数量；优点：1.减少了人为调整摊销系数的情况；2.以次单位数量考核库管员的盈亏，考核标准明确化；3.以前设计与使用部门只能看到库存公斤数，不了解库存的次数量，采用双单位后，设计及使用部门都可以了解库存材料的次数量，方便使用。不足：1.由于摊销系数是一经验值，在运行一段时间后，需要根据实际情况，调整摊销系数，使摊销系数更为接近实际运行情况；2.由于摊销系数与实际情况存在出入，因此需要通过盘点来将账面结存数量与实物结存数量调整一致，对于财务就会出现财务盈亏。第四阶段：动态摊销系数双单位管理阶段（2014年5月至今）这一阶段我们将摊销系数的计算方式进行了调整，由原来的经验估计调整为动态计算。在实际实施过程中，可以根据公司对于物料管理的精细化程度分两种方案来实施：方案一，需要进行批次管理的物料：要求每一次入库出库都要与批次相关，每一次入库就增加一个新批号，在这一批号内记录入库物资的主单位、次单位的实际入库数量，并确定本批主次单位之间的摊销系数，出库依据此摊销系数进行销账。由于每一个批次的摊销系数不是固定的，每一个不同的批次有一个不同的摊销系数。摊销系数=入库主数量/入库次数量/单重入库时记录实际主单位数量、次单位数量；出库时记录实际出库次数量、出库主数量，出库主数量=出库次数量*单重*对应批次的摊销系数；账面显示主单位数量、次单位数量；优点：对于每一批物料的主次数量及发生情况都详细记录，便于跟踪。缺点：每一次出入库都要考虑批号，出入库的复杂程度增加。方案二，不分批次摊销系数双单位模式该模式入库时记录实际主单位数量、实际次单位数量；出库记录实际出库次数量，出库主数量=出库次数量*摊销系数；摊销系数=结存主数量/结存次数量。方案一适合于管理比较重要的、价值大的、出入库频率比较低的物料，对于一般的金属材料库，库存物资价值不大且出入库频率比较高的，使用方案二比较合适。我公司目前采用方案二。

2.动态摊销系数双单位管理模式实施要素：

2.1搜集基础数据

实施库存管理的双单位管控模式首先要搜集基础数据：主单位：对于金属材料，主单位通常为KG;次单位:对于棒料、管料、矩管、扁钢等条状柱状管状的物料，次单位通常为米；对于板材次单位通常为平米；理论单重：在理论上，单重通常为每次单位数量的主单位数量；单位通常为KG/M或KG/平方米；主次单位换算系数=1/单重；摊销系数=结存主数量/结存次数量。

2.2基于一定的库存管理软件

由于实施双单位管理，在入出库环节会增加很多计算工作，如果这种计算工作不能借助管理软件进行运算及控制，将严重影响双单位管理模式的出入库效率及准确性，更严重一些可能导致双单位管理模式的难产。我公司目前采用和佳软件公司的ERP系统，该系统本身为每一个物料都设定了主单位及次单位，只是在给我们公司实施过程中，针对我们公司的金属材料库实施双单位过程中增加了主次单位自动转换、自动按照库存发料、收料误差控制等功能。

一、建筑施工企业库存管理存在的问题

1.库存管理理念相对落后。现代企业的发展已经逐渐将库存管理纳入到企业的日常管理中，通过合理地控制库存量，既能减少不必要的库存成本，又不影响正常的生产经营。但从建筑施工行业来看，大多数建筑施工企业仍然停留在传统的库存管理模式，缺乏科学性、系统性，导致库存的种类和数量往往同施工进度无法保持同步，间接产生了需要的材料缺货率高、补货不及时，不需要的材料又积压过多，严重影响了资金的周转，增加了企业的成本压力。

2.库存储量不合理，与生产经营相脱节。对于每一个建筑施工企业而言，所拥有的资金等资源都是有限的。一方面，为了降低库存资金占用流动资金总额的比率，企业尽量降低库存量，但是，这样其一会影响工程进度，其二频繁的补货会增加采购费用，进而增加企业的经营成本；另一方面，为了确保工程进度，企业在采购物资时没有合理考虑生产需求，导致材料积压，占用了大量的流动资金，影响了资金周转率。

3.库存增加了企业的经营成本。建筑施工企业为了保持施工项目的正常运行，就必须保持一定量的库存，也就产生了库存成本，包括仓储费、保险费、运费、折旧费等。而且显而易见，库存成本会随着材料的增加而增加，同时伴随着相应的设备管理费、人工费的增加，直接增加了企业的经营成本。

二、改进建筑施工企业库存管理的措施

1.构建企业内部物资管理平台，优化物资采购和库存。建筑施工企业通过构建企业内部物资管理平台，将供应商的各种材料信息和施工项目的物资需求信息整合到一起，实现物资采购与库存的信息共享，这样企业就可以按照施工进度和需求合理配置材料，实现由供应商定时、定点、定量配送物资，减少库存量，优化库存结构，最大限度地降低库存成本，提高企业的市场竞争力。

2.运用ABC重点管理法对库存材料实行分类管理。此方法是把各种库存材料按其品种、数量和金额的大小，划分成ABC三类，进而针对不同的种类采用不同的管理与配置方法，突出重点，统筹兼顾。A类物资的品种、数量约占全部存货的10％，资金约占70％。此类物资应该享有最高的优先级，需要重点控制。其主要措施有：同供应商建立长期的合作关系，确保材料能够及时供给。精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。B类物资的品种、数量约占全部存货的20％，资金约占全部金额的20％。此类物资需要适中控制，可采用定期控制方式，如按经济订货批量进行订货，大约每隔3个月检查调整一次。C类物资的品种、数量约占全部存货的70％，资金约占全部金额10％，对C类物资的控制应该以成本最小化为原则，在保持一定库存量的基础上，通过标准化管理，将材料进行更细致的划分，进而提高管理效率，一般每年调整检查一次即可。