绩效管理论文范例

绩效管理论文

绩效管理论文范文1

摘要:

二十世纪七十年代,我国医院管理引入了绩效管理概念,并成为当前现代医院管理建设的重要组成部分。然而由于时间短、经验少以及社会环境等因素的影响,导致我国医院在绩效评估与管理工作中仍然存在一些问题和不足,对医院当前及未来的管理建设均造成了极大的影响和限制。本文就当前医院绩效评估与管理工作面临的问题进行简要分析,并就如何进一步强化和提高医院绩效评估与管理效果提出自己的建议和看法,以期更好的推动我国医院建设的快速、平稳、健康发展。

关键词:

医院;绩效评估;绩效管理;问题;对策

绩效,即是业绩与效果的综合。绩效评估与管理即是对个人及组织综合工作业绩和效果的评定和管理。近些年来,随着我国医疗卫生行业改革的不断深化,各地医院对绩效评估与管理工作的重视也越来越高,但在实际工作中存在的一些问题和不足,如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大医院急需解决的重要课题之一。下面,文章简单分析和总结我国医院在绩效评估和管理中所面临的问题,并研究和探讨相应的强化对策,从而不断提高医院绩效评估与管理的效率,进而更好的推进我国医院建设的现代化、科学化、可持续性发展。

一、医院绩效评估与管理所面临的问题

随着当前社会经济新形势的不断发展以及医疗改革的不断深化,我国医院在绩效评估与管理工作中的不足和弊端也越来越多的显露出来,严重影响到医院的进一步建设发展。具体表现为:

1.缺乏健全的绩效评估管理制度。

目前,我国大部分医院的绩效评估管理工作是从属于财务管理部门的,在实际工作开展过程中,缺乏统一、明确的制度规范和标准要求,其管理工作的流程操作不规范、不系统,导致绩效评估管理工作的效率低下。同时,有些医院虽然已经制定了相应的绩效评估管理制度,但由于参考资料、社会环境以及体制方法等因素的影响,导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性,无法真正保障评估管理工作的顺利开展,从而导致绩效评估管理制度形同虚设。

2.缺乏完善的绩效评估指标体系。

我国大部分医院由于绩效工作的起步晚、经验少,其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些医院在进行指标体系制定时,没有经过医院各部门、各层次人员的统一协商,而是由领导层直接确定下达,导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性,员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感,从而导致医院员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低,从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值,也不利于医院的长久、健康发展。

3.医院绩效评估管理的信息化技术水平偏低。

目前,我国大部分医院绩效评估管理工作的信息化程度不足,在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法,不仅评估管理人员的工作量和工作压力极大,工作效率低下,也容易导致工作出现诸多错误。有些医院虽然已经构建了绩效评估与管理信息网络系统,但由于受到环境、技术、人员等方面的限制,通常只是简单的进行数据资料的录入、核算,不能真正发挥现代信息技术在绩效评估与管理工作中的优势和作用。

二、加强医院绩效评估与管理工作的对策

目前,针对我国医院在绩效评估与管理工作所面临的诸多问题,在今后的管理建设过程中,各地医院可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效评估管理工作的效率和水平。具体措施如下:

1.建立健全绩效评估管理制度体系。

医院要结合绩效评估管理工作的实际要求,建立和制定符合自身建设发展的绩效评估与管理规章制度,并在工作过程中不断加以补充、修正和完善,使绩效评估管理制度更加的科学化、规范化、合理化,不断提升规章制度的可行性、时效性和有效性,让绩效评估管理工作真正实现有法可依、有规可循。同时,还要设立专门的绩效管理部门,调整和优化其组织结构,树立和巩固绩效评估管理的独立性和权威性,从而真正将绩效评估管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。

2.构建完善的绩效评估指标体系。

医院要立足于自身建设发展目标,结合自身经营管理实际情况,制定科学、合理、明确的综合绩效评估指标。例如,岗位纪律、指令性任务、患者满意率、教育培训、投诉缺陷以及疾病诊治费用(如人均出院费用、单病种费用、诊次费用)等。同时,还要组织各个部门、科室,根据自己部门内的不同岗位和职责,将医院总体绩效评估指标进行细化,针对职能科室、诊疗科室、医技部门以及护理科室等不同部门,分别设置具体、明确、可行的绩效评估细则。细则内容一般是在综合评估指标的基础上针对不同部门特点进一步增加评估指标。例如,诊疗科室增设医疗效率、医疗质量等;医技科室增设室间质控、报告符合率、报告及时性、医技质量、设备利用等。

3.提高绩效评估管理工作的信息化水平。

网络信息技术是当前及未来社会时展的重要标志之一,也是医院建设管理的必然发展趋势。因此,医院在开展绩效评估管理工作时,必须要积极引进和应用现代网络信息技术,逐步建立和完善绩效评估管理信息资源共享平台,通过网络运转、辅助办公、信息管理等方法不断加强绩效评估管理工作的信息化建设,提高绩效工作的整体联动性和动态更新性,从而更好的提高绩效评估管理的效率和水平。

三、结语

绩效评估管理工作是强化医院改革、提高医疗资源利用率、规范医院经济建设的重要前提保障,因此,各地医院必须要积极加强对绩效评估管理的关注和重视,通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性的提高和强化,从而更好的促进和推动医院经济的建设发展,使我国医院管理建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。

作者:李承波 单位:重庆市梁平县中医医院

参考文献:

[1]寇琳琳.对医院绩效管理的分析浅析[J].商业文化(下半月),2011(09):76-77.

[2]杨佳泓,张敬谊,唐礼榕.公立医院绩效评估系统的建设与应用实践——英国剑桥大学医院绩效管理模式探析及启示[J].中国医院,2013(09):18-20.

[3]余薇佳.浅析医院绩效管理的改革与创新[J].经济师,2013(11):292-293.

[4]黄莉,张亮,冯泽永.新医改中公立医院的目标管理与绩效评估[J].现代预防医学,2010(08):1476-1477.

[5]迟晶晶.浅析公立医院绩效管理[J].卫生经济研究,2014(03):49-51.

第二篇:公立医院绩效管理模式研究

摘要:

公立医院改革是新医改的重点、难点,绩效管理模式是改革的核心,同时也是改革的难点。绩效管理是医院日常事务运行管理的重要内容,是医院生存发展的根基,因此促进医院的有序健康发展关键是要把绩效管理重视起来,提升到高度层次上。

关键词:

新医改;公立医院;绩效管理

随着医疗事业的改革逐渐深入,改革的不断深化完善,各级医院建立了符合自身发展的绩效管理机制。在新医改背景下,医院根据自身特点,制定与实施绩效工资分配政策等绩效管理措施显得尤为重要。在当前背景下我国的医疗卫生事业在取得进步的同时,也存在着诸多问题,面临着巨大的发展挑战,影响着医疗事业的长足发展,影响着医务人员的绩效发挥,更是影响着社会文明的发展,因此绩效管理在医疗事业发展占有重要位置。本文以公立医院为研究对象,主要对在新医改下的绩效管理展开了论述。

一、公立医院绩效管理概述

绩效管理贯穿于日常事务运行管理中,管理者在对实施医改的前提下对日常管理的战略目标有充分的了解,实现对绩效战略目标各要素的有效管理,对工作者的业绩提升起到引导激励的作用,形成有效的管理机制,以促进医院事业更好更快的发展。

二、新医改背景下加强公立医院绩效管理的必要性

(一)符合社会主义初级阶段国情

尽管在今天我国的社会主义事业取得了很大的进步,人们的生活水平日益提高,社会各项事业发展蒸蒸日上,国家发展面临着千载难逢的机遇,全国各族人们正在为实现中华民族伟大复兴与“中国梦”而前赴后继。在取得成就的同时不能沾沾自喜,尽管现在人民群众的生活与过去相比有着天壤之别,但是我国仍然处于社会主义初级阶段,这是一个不争的国情。为了保障全国数以万计人民群众的根本利益,早日实现更远大的理想目标,国家需要投入大量的财政支出用于各项事业的发展,国家的财政支出也是有限,对于公立医院等事业的发展支持很难做到面面俱到,难免显得有些力不从心。公立医院唯有在国家部分政策支持的前提下,发挥独立自主的改革与管理精神,发展出一条依托国家政策与自身发展改革的道路。在改革中重点之一是绩效管理的强化,这与医院在发展中面临的内外部环境有着息息相关的联系。从内部环境条件上来看,加强绩效管理有利于促进运行机制的改革,增强医疗市场的竞争力,有利于医疗工作人员攻坚克难,完成医疗科研任务,为提高我国的医疗水平做出重要贡献;从外部条件上来看,基于我国处于社会主义初级阶段与人口众多的国情,在社会主义制度还不够成熟的条件下,为满足国民看病就医的需要,需要公立医院等各级医疗机构通过绩效管理,完善医疗保障制度,满足解决人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾,所以说加强公立医院绩效管理是当前处于社会主义初级阶段的国情在医疗事业发展方面提出的要求,是促进医疗事业发展改革与时俱进的重要举措。

(二)结合医改新形势提出的要求

公立医院绩效管理是新医改的有利尝试与突破,无论是党和国家予以的高度重视、政策支持,还是自身发愤图强下,对于促进医疗事业发展是相得益彰,绩效管理在医疗改革中重要意义更加明显。二零零七年卫生部提出了加强医院综合绩效考核,建立科学激励约束机制的要求,在国务院印发的相关改革意见中提出了通过建立绩效考核制度体系提高医院工作人员的积极性,提高服务质量。二零零九年,时任国务院总理的在大连考察时指出新医改背景下公立医院强化绩效管理是对全体医疗事业工作者的高度重视与尊重。通过大量的相关论证表明,实行绩效管理是从精神层面上使医院工作人员认识到绩效管理对于医疗改革的重要性,对于个人自身与整个医疗队伍素质能力的提高的重要性,以更好地解决人民群众“看病难”的重要民生问题。

三、新医改背景下加强公立医院绩效管理

(一)绩效管理存在的问题

1、存在一定的认识误区

针对绩效管理,管理者认识度还是不够,理解程度不高,分不清楚管理与考核之间的关系,对二者的概念混淆不清,在实施中出现了误区,片面地认为绩效考核显得更加重要一些,对绩效管理的加强只要能够通过实施绩效考核就能实现管理的目标。但是从实质上来说绩效的考核与管理并不是等同的关系,本质上还是有区别的,相对来说绩效管理涵盖的内容要多一些,绩效考核是其中的一项内容,注重的是考核后的评价;绩效管理更加注重的是信息沟通,通过直接或者间接形式的管理方法提高员工的业绩。如果一味地认为考核与管理是等同的关系,绩效管理将会被忽视,对绩效管理认识不上去,整体性的绩效管理会受到影响,管理水平效率低,造成医院各项事务的运行恶性循环发展。

2、出发点存在问题

大部分医院都会坚持有效利益分配的原则,将分配之后的考核结果看做是实行绩效管理的出发点,在这其中只是注重量化的管理结果,把更多的关注度瞄准在绩效金额的发放上,更多关注的是缩小收入差距。员工如果只是过度关注利益分配,不能体现出绩效管理的目标,导致在现实中受到定量绩效考核的影响,医生出现高价开处方与滥用抗生素的问题出现。

3、考核目标与实际脱节

管理者在管理目标的制定上,沟通环节往往被忽略,片面地认为员工没有必要进行管理目标的制定,参与到目标制定当中,关注执行力度,不能从实际出发,不能结合工作人员的实际情况,不能体现出实事求是的原则。在具体的管理中管理者很难以从上至下的角度实施管理,实施单向的管理,也就是说实施的过程只是针对下级科室部门,提高下级的管理效果,各部门员工很难全员参与管理活动当中,管理者又很难做到规范约束自己,大多数员工都会对此表现出不满的态度,工作积极性不高,责任心不强,缺乏良性的互动。

4、绩效管理体系不够完整

医院各部门把绩效的提高作为日常工作进展的目标,把绩效作为衡量医疗工作效果的考核标准,为了提高绩效成绩,缺乏部门之间的沟通合作。部门太多过于重视本部门管理指标,难以体现出管理的整体性与综合性,部门之间不协调,分工合作,导致管理工作整体效率下降。如对符合呼吸系统疾病的患者,医生不采取让病人转入呼吸科治疗的方式,而是继续把患者留在自己的消化科治疗,这样虽然消化科绩效指标提升了,但是还是延误了患者呼吸系统疾病最佳治疗时间,还会有可能加重病情,对医院的良性发展是极为不利的。

(二)关于加强公立医院绩效管理的几点建议

1、提高管理者与员工对绩效管理的认识

管理者是公立医院实施绩效管理的主体,是管理内部带头人,在管理运行中率先发挥引导模范作用。带头学习绩效管理相关知识,再为员工传输渗透管理知识,帮助员工答疑解惑,解决实际工作中遇到的问题,扫除工作障碍,认识到绩效管理的重要性,考虑到自身在管理工作中需履行哪些职责,自身与其他员工扮演什么角色。在学习绩效管理知识的过程中树立正确的管理观念,促使员工的工作积极性得到提高,各项工作能够紧锣密鼓地顺利进行。

2、建立科学全面有效的管理系统

绩效管理中要把管理与考核区分开来,与全面质量管理挂钩,加强与员工之间的沟通交流,保持沟通的持续性,将管理的基本内容贯穿于管理的全过程。通过积极有效的激励政策,使全员投入到参与过程当中,共同参与目标的制定与实施。通过可续全面的管理系统的建立,把医院绩效目标提升为战略层次上,能够促使员工自觉遵守管理的各项规章制度流程,实现长远规划的目标。

3、建立科学的考核环节与绩效评估体系

公立医院要从全局出发,将全院的员工团结在一起,采取有效的绩效评估方式,制定绩效考核指标,保证管理措施能够尽快落实。在绩效方法的选择上,医院视情况而定,采取合适的评估方法,对评估频率把握好,从经济性角度出发,完善管理工作的监督制度,建立专门的部门完成绩效考核工作。

四、结束语

结合上述可知,本文从三个方面对新医改背景下公立医院绩效管理模式展开了论述。绩效管理不仅是提高医护人员自身素质能力的事情,更是提高服务质量与患者构建和谐的关系的重要举措,因此在具体的绩效管理中应从患者的角度出发,注重提高医院整体管理水平,加强绩效管理建设。

作者:陈婷婷 单位:新疆医科大学第二附属医院

参考文献:

[1]朱建永.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[N].西藏民族学院学报(哲学社会科学版),2014

[2]马冰雪.新时展背景下绩效管理模式的研究[J].商场现代化,2014

[3]郑尚彪.新医改背景之下的公立医院绩效管理模式探析[J].东方企业文化,2015

[4]赵平.新医改背景下公立医院管理体制改革的研究[J].中国市场,2014

第三篇:新医改形势医院绩效管理分析

摘要:

新医改提出的根本目的是为了提高医院医疗服务水平和服务质量,实现公益属性和经济属性的结合,对于医院的长期发展有着重要的指导意义。文章从医院绩效管理的角度出发分析了新医改方案对医院绩效管理的影响,探讨了当前医院绩效管理中普遍存在的一些问题,进而针对性的设计出一套行之有效的医院绩效管理体系,旨在探索一条以绩效管理为核心,以提高员工和组织绩效为目的的综合目标管理路径,实现医院的长期稳定发展。

关键词:

新医改;绩效管理;问题;体系

市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大,这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式,与医院自身特性契合度不高,使得医院的服务理念出现了异化,公益属性和经济属性出现了失衡现象,新医改方案正是在这一背景下提出的。因此,为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合,必须重构医院绩效管理体系。

一、新医改对医院绩效管理的影响

总结新医改方案的主要内容,笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面:一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下,医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的,而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整,以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归;二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神,完善医院绩效外部评价体系,提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾,实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求:完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。

二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析

(一)对绩效管理体系重构的重要性

认识不够。在新医改形势下,很多医院开始了对绩效管理的改革,但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式,医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革,能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展,相反,在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下,这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利,从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此,医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视,勇于对现有利益格局进行重新调整,确保医院运作符合新医改要求,实现医院的长期稳定发展目标。

(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。

当前很多医院在进行绩效管理改革之后,其仍旧侧重于经济效益,和新医改要求的公共利益为主的背道而驰,造成这一问题的原因在于以下两个方面:首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台,中间经历了十多年的时间,在长时间的经济效益优先思想的影响下,当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的;其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入,但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定,从而导致了国家强调医院回归公益属性,但是医院为正常发展不得不重视经济效益。

(三)现有绩效管理指标设计不够合理。

分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标,但是在实践中这些考核指标基本上流于形式,每个医务人员都能够得到满分,根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果,而忽略了结果获取的途径和手段,从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作,例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分,但是在实践中医院关注的是论文是否发表,而不是论文从何而来,因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效,使得绩效考核失去应有价值。

三、医院绩效管理体系的构建

为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标,必须对医院现有的绩效管理体系进行重构,而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下:

(一)绩效薪酬的组成。

根据新医改方案的要求,在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解,以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为,绩效薪酬中基本工资应当保持不变,仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说,合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面:一是基础绩效工资,即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬;二是奖励绩效工资,即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励;三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性,加班等行为屡见不鲜,对这些工作人员应当采取薪酬激励机制,以此来提高医务人员的工作积极性。

(二)绩效指标的设计。

新医改方案明确指出,完善分配激励制度,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。因此,在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合,以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务,因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造:首先是做好绩效考核指标的量化工作,确定相应的指标等级。一直以来,绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍,根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定,使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响,对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性;其次是既要重视绩效指标完成的量,也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果,忽视了完成过程,使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为,医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程;然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标,但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高,但是技术水平高,工作经验丰富,其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此,医院应当灵活的调整绩效指标的权重;最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标,和传统绩效管理指标相比,柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核,而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整,使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态,这对于留住优秀人才,实现医院进一步发展是有着积极意义的。

(三)绩效薪酬的分配。

绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量,因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变,但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主,一旦基本工资过高,那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说,绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型,其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定,而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配,以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核,因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下,医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主,经济性的绩效为辅,以此来激发医务人员的服务大众意识。

(四)多部门联合进行绩效考核。

医院的组织机构复杂、专业性强,仅依靠几个部门进行考核是难以完成的,加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题,所以一般考核难以深入。因而在实际考核中,采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择,遵照“谁管理,谁考核”的原则,为不同工作的主管部门分配职责和权限,由其负责制定综合考核指标和具体考核方法,并组织实施考核,之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量,同时也使得考核过程严肃化、专业化,结果也更具有说服力。

四、总结

总而言之,新医改政策使得医院的定位出现了新的变化,对于医院的绩效管理也提出了新的要求,这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度,对绩效管理指标进行重新设计,改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见,以期对医院健康稳定发展有所帮助。

作者:黄颂珊 单位:广西河池市人民医院

第四篇:医院绩效管理问题与对策分析

摘要:

针对当前医院绩效管理的相关内容,结合医院的实际情况,提出医院绩效管理中存在的绩效考评标准不客观、绩效管理目标不明确等问题,得出转变绩效考核方法、重视绩效考核体系建设等结论。

关键词:

医院绩效管理;问题与对策

医院绩效管理是医院管理体系中的重要组成部分,其管理内容对医院正常运行产生影响,做好医院绩效管理,在推动医院现代化建设中发挥着积极作用。但从当前医院绩效管理的实际情况来看,受管理思想、人力资源配置等问题的影响,医院绩效管理环节中存在诸多问题,成为影响医院发展的重要因素。因此要重视对医院绩效管理问题的讨论,为推动医院发展奠定基础。

一、医院绩效管理中存在的问题

对医院而言,实施全面的绩效管理已成为医院发展的突破口,但从我国基层医院的实际情况来看,其在绩效管理中存在多种问题,并突出表现为以下几点:

1.医院绩效管理整体性得不到保证。

对医院绩效管理工作而言,实施全面的绩效管理是保证工作质量的重点,在这项工作中,需要综合考虑绩效评价、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节对绩效的影响,来保证绩效管理的有效性。但对基层医院而言,绩效管理整体性得不到保证是普遍存在的一种现象。例如,在绩效管理环节中,部分医院将绩效评价工作归纳到绩效实施环节中,要求相关人员在绩效实施的过程中评价绩效效果,而不是实现分析绩效措施的科学性,在一定程度上增加了医院面临绩效管理风险的概率。

2.医院绩效管理考评标准不客观。

当前基层医院在绩效管理中普遍抛弃了主观评价方法,积极推进多种评价方法并存的评价体系,有效提高了医院绩效管理考评的整体质量。但从考评内容来看,考评标准不客观的现象又普遍存在。例如,部分医院为保证考评结果能真实反映医院的运行质量,进而设置了一大批考评科目,导致工作人员不能及时的完成考评工作,降低了绩效考评的整体质量。也有部分医院考评标准中,不同项目指标权重所占的比例不科学,导致考评内容存在针对性不强、指标不明确的问题,难以全面反应员工绩效。

3.医院绩效管理目标不明确。

将医院绩效管理目标融入到医院发展战略中,是实现医院可持续发展的重要保证,这就要求医院在绩效管理中能制定相应的发展战略并逐步实现相应的绩效管理目标。但对基层医院在绩效管理环节中普遍缺乏对绩效管理战略问题的认识,整在绩效管理中未设置相应的目标,盲目的将各项管理内容混为一谈,阻碍了绩效管理目标的实现。也有部分医院的其他部门不能正确的认识到绩效管理在医院管理体系中的作用,在工作配合中的态度消极,也降低了绩效管理的整体工作效果。

二、医院绩效管理的策略分析

1.强化对绩效考核的认识,保证绩效管理的整体性。

在绩效管理中,医院可引入国际卫生组织所颁布的医院绩效考核框架,来进一步明确医院绩效考核的基本内容。在该框架中,医院绩效考核框架被划分为两个横向维度与四个纵向维度。该框架强调在横向的绩效管理中要做到以患者为中心,全方面落实安全性管理;在纵向维度中,要求合理控制工作效率、反应性管理内容、临床治疗(护理)效果与员工权力体现等工作。在工作中,要指导全体工作人员开展对医院绩效考核框架内容的认识,并通过列举实际案例,分析该框架在应用中的操作特点,并将其更好的应用在管理环节中。例如,在工作中要结合横向框架与竖向框架的内容,将整个绩效管理划分为6个方面,要求绩效考核组长全方面负责,统一指导本医院绩效管理工作,并依次分配6个子项目的工作人员。在经过上述处理后,医院绩效考核项目始终会在整体的指导下得到推广,有效避免了绩效考核整体性不强现象发生。

2.建立科学的医院绩效评价考核体系。

建立科学的医院绩效评价考核体系,也是强化医院绩效管理工作效果的重要措施。在建立该考核体系中,要做到全面评估与公正处理,并通过多种连续性的数据处理绩效考核工作,以实现绩效考核管理的全面性与科学性。在实际工作中,管理者要充分听取一线考核人员的建议,能根据本院发展的实际要求,详细分析我院绩效考核的重难点项目,并将其列入绩效考核的一线,要求全体工作人员予以高度重视。同时,要重视推动绩效考核人员与各部分工作人员之间的互动,护理绩效考核人员能积极的与其他人员展开交流,对针对医院绩效管理内容开展讨论,最终实现医院、科室、员工三个层面的良好互动,保证绩效管理的可持续性。而在考核实践管理中,可以将传统的三个月一考核转变为六个月一考核,在这个过程中,要重视对考核资料与数据的收集与管理,保证考核内容能够更加权威的体现绩效工作内容,保证工作的科学性。

3.完善绩效管理组织。

对基层医院而言,成立相应的绩效管理委员会是强化绩效管理能力的重要保证,该委员会应该由院领导统一负责,并要求临床科室代表、绩效管理组成员参加。在组织功能上,该委员会主要负责以下工作:(1)确定绩效管理目标与方案。由院领导牵头,委员会下属各级工作人员统一开展管理工作,领导、支持绩效管理办公室及考核责任部门的绩效管理考核工作;(2)定期召开绩效管理会议,及时反馈医院管理的实际问题、总结本阶段医院绩效管理的结果、确定下一阶段绩效管理的基本方向,保证整个绩效管理工作都能有序开展;(3)仲裁员工申诉。针对员工的申诉问题进行讨论,定期审定员工的绩效考核内容,确保绩效管理的客观性与公正性;(4)领导绩效管理部门展开工作,并同意指导绩效管理结果的收集、分析、汇总过程,并能针对医院管理环节中的绩效风险现象展开讨论,来降低风险对医院运行产生的影响。(5)在绩效管理中,要做到“上不封顶、下不保底”,赋予工作人员更多的工作空间,并根据绩效管理结果对其实施奖励,确保能全面调度工作人员的积极性。“下不保底”要求在工作中不设置最低工作额度,保证工作人员能根据自己实际情况展开工作,保证工作的有效性。

三、结语

主要分析了医院绩效考核的相关内容,并从三个方面讨论了医院绩效考核的具体实施方法。总体而言,绩效考核是医院管理体系中的重要组成部分,其工作效果是评价医院工作能力的重要因素,应该得到相关工作人员的重视。在工作中,要重视对本院实际情况的分析,及时了解医院在绩效考核工作中存在的问题,并提出针对性的处理措施,为推动医院发展奠定基础。

作者:曾莉 单位:重庆市九龙坡区中梁山街道社区卫生服务中心

参考文献:

[1]闫春娟.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].经营者管理(学术理论),2015(02):211.

[2]李丽丽.滨海新区医院绩效管理市政分析与对策研究[D].天津医科大学硕学学位论文,2014.

绩效管理论文范文2

摘要:

随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。

关键词:

体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩

一、前言

科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。

二、平衡计分卡的理论构架

(一)平衡计分卡的内涵

平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。

(二)BSC的四个维度及其相互关系

平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。

三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题

(一)云南联通公司概况

根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。

(二)云南联通公司绩效管理存在的问题

尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。

1.执行绩效管理的力度不够

什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。

2.过分注重短期业绩

云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。

3.管理层支持和员工认可不足

云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。

(1)管理层支持不足

结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。

(2)缺乏员工认可

平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。

四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用

(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标

平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。

(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系

平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。

(三)争取管理层支持和员工认可

1.企业高层主管应大力支持

基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。

2.重视对员工的培训和沟通

平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。

五、结语

平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。

作者:王洪艳 相美君 单位:大连财经学院

参考文献:

[1]方振邦,著.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社,2014.

[2]秦杨勇,田志宝,主编.平衡计分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2014.

[3]付亚和.许玉林.绩效管理[M].第二版.上海:复旦大学出版社,2012,5-201.

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[5]陆斌,王冰洁.卓越绩效的核心—平衡计分卡的应用和发展[J].科技先锋,2013(234):34-35.

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[8]吴振芳.员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用[J].今日工程机械,2014(01).

[9]聂焱.SP公司平衡计分卡应用研究[D].西北大学,2013.

[10]晋兆奎.煤科总院重庆分院基于平衡计分卡的战略绩效管理研究[D].重庆大学,2013.

[11]李巍.基于平衡计分卡理论的新奥燃气控股公司绩效考核应用研究[D].天津大学,2014.

[12]赵星.SX建设实业有限公司绩效管理体系再设计[D].电子科技大学,2013.

第二篇:企业绩效管理绩效沟通与策略探析

摘要:

在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。

关键词:

绩效管理;绩效沟通;策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。

在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。

绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围

通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。

作者:宋红晨 单位:曲阜师范大学经济学院

参考文献

[1]侯良平、苗举:企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理,2010(10).

[2]杨德新:企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济,2014(10).

[3]王竹卿:企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报,2014(4).

[4]周健:企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化(学术版),2008(1).

[5]李默:民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析[J].商场现代化,2008(22).

第三篇:企业绩效管理人本模式构建探析

摘要:

针对当前企业绩效管理中存在的员工懈怠情绪,文章就其原因进行来分析讨论。具体内容有:绩效考核重于绩效管理、考核结果重于考核过程以及绩效考核流于形式,并对企业绩效管理中构建人本模式的意义进行了阐述。此外,人本模式构建下企业绩效管理的解决措施,要以提高员工参与管理工作的积极性、明确绩效考核目的性等角度进行解决。

关键词:

企业绩效管理;人本模式;企业凝聚力

改革开放30年以来,我国各行各业在这一过程中取得了傲人的成绩。在现阶段,企业绩效管理的方式方法已经发展的相对成熟,但是对于企业利益还是员工利益的选择上还存在着诸多问题。针对这种情况,企业领导层逐渐意识到了企业绩效管理要以员工思维意志作为发展的方向,这是实现企业规范化管理的有效措施。

一、在企业绩效管理中构建人本模式的意义

企业在绩效管理过程中构建人本模式,能够有助于提高企业自身的工作业绩以及市场环境下的核心竞争力。人本模式的构建是以企业中的基本单位人的角度出发,将绩效管理以既符合企业发展需求又满足员工需求的方式贯彻到整个生产生活中。在现阶段,企业绩效管理的方式方法已经发展的相对成熟,但是对于企业利益还是员工利益的选择上还存在着难以逾越的鸿沟。越来越多的企业领导层意识到企业要想将员工实现规范化管理,必须是以科学健全的管理模式来提高实际的经济效益。而人的因素又是影响企业生产力的决定性因素,这就意味着尽早在企业的绩效管理中,构建一个人本管理模式是提高企业未来运行发展的必然趋势。人本模式的构建是在绩效管理中,强调对人性的尊重和理解。以这种方式进行绩效管理,可以将员工自身的利益与企业的利益进行有效捆绑,从而使员工在实现自身价值的同时也使企业的核心竞争力得到了提升。

二、企业在绩效管理过程中的存在问题

1.绩效考核重于绩效管理。

企业在进行绩效管理的过程中,员工经常会出现厌倦的问题,而管理者则认为考核并没有达到实际效果。绩效考核如果长时间在此种情况下反复进行,就会使企业在运行的过程中造成管理没效果、员工不配合的情况。造成这一情况发生的原因是管理者只注重员工提升绩效方法,而忽视了自身的管理手段。如果员工考核不合格仅仅依靠重新考核的方式来提升效果,只会使员工产生懈怠情绪进而拉低实际的工作效率。当前企业,采用奖罚的轻管理制度来激励员工完成规定的工作目标。这样的管理制度往往效果甚微,严重的甚至会起相反作用。

2.考核结果重于考核过程。

作为企业的决策者,其发挥的作用是掌控企业未来发展方向。如果在这一过程中,只重视绩效考核工作的结果而不重视绩效考核过程,只会使企业的发展困于事倍功半的局面。绩效考核管理是在企业中负责细节管理工作的。如果仅仅是将奖惩与绩效考核的结果结合起来进行机械的执行,是很难使其发挥应有效果的。对于考核结果差的员工只纠结于结果而不问过程,只会在日后的工作中挫败企业员工的工作积极性。这种情况,会在企业内部的员工集体中形成一种发展的阻力。

3.绩效考核流于形式。

绩效考核是企业用来提高员工工作效率的手段,而对于员工来说则认为是对自身工作情况的考核,或者是错误的认为这是企业对自身工作不信任的表现。这些错误的思维意识,使得绩效考核的管理工作难以开展下去。因为企业员工对绩效考核的管理内容是抗拒的,其结果的好坏则交给科室负责人去衡量。这种对绩效考核内容、结果事不关己的态度,是绩效考核流于形式的原因。还有一些员工片面地认为绩效考核就是惩罚不合格生产的员工、淘汰能力差的员工。除此之外,绩效考核管理工作的不严谨也是造成员工产生懈怠情绪的原因之一。因人为因素而导致的绩效考核结果偏差,会使得员工失去对绩效考核准确度的信任,进而产生抵触情绪。

4.绩效考核管理环境严肃。

优胜劣汰是企业进行绩效考核管理过程中,内部员工必须要面对的问题。这种情况就使得员工在进行绩效考核的过程中,处于紧张的工作氛围。由于绩效评价体系的不完善,企业缺乏对员工激励机制的建立。在企业内部存在排资论辈的问题严重,这就使绩效考核的有效管理增加了一定难度。从人才绩效的评价结果上看,并不是真实工作情况的反应,缺乏管理的准确性。

三、人本模式构建下的企业绩效管理

1.提高员工参与管理工作的积极性。

这一目标,需要从激励的手段着手,不应以半强迫或是强迫的方式要求员工参与。激励措施要以人为本的模式进行构建,将实际的绩效管理内容与员工的个人利益挂钩,使其认识到只要工作任务完成的好则任何要求都是可以提出的。这样的模式下所制定的绩效管理制度,可以促使员工以积极参与的思维意识去完成任务,并在此过程中充分发挥自身的主观能动性。

2.绩效考核的目的性明确。

绩效考核的目的性明确可以有效的提高员工的工作积极性。具体来说,企业管理者若想提高员工的时间意识,可以在绩效管理规程里明确提出这一要求,而不是隐性的考察员工的上下班时间。这样一来,员工既明确了企业的管理意图,又可以在遵循的过程中形成良好的时间观念,对于企业绩效管理来说是起到了事半功倍的效果。此外,企业绩效管理过程中,每月要制定KPI指标目的是能够反映企业近期的业绩目标、企业急需要解决的问题以及管理部门的工作重点。管理人员要对这项考核内容实现多角度、全方位调查分析,这是制定出一方面鼓励员工提高工作学习的积极性,另一方面还可以了解员工实际的工作潜力规章的重要保证。

3.让员工参与绩效管理制度的制定。

员工是绩效管理目标的直接受用者,因而这一内容的制定必须要征求企业内部优秀员工的意见。这样一来,既保证了管理目标的适用性,还能使员工们的抵触情绪得到了缓解。员工在参与制定绩效管理目标的过程中,可以将自身对工作的想法和有效思路融入其中。这就在一定程度上体现了自身在企业中的存在价值,另一方面员工以管理制定者的身份参与其中还能够有效的提高企业整体的凝聚力。

4.优化绩效考核管理氛围。

有效的绩效管理目标确定后,怎样让员工以积极的配合态度来完成绩效考核工作,是其能否发挥效果的关键。企业绩效管理人员可以通过优化绩效考核管理氛围的方式,将人性化管理所带来的轻松气氛营造出一种良好的工作环境。企业员工在这种和谐发展的气氛下,就可以一直保持高效的执行力和配合工作的效率。此外,对于在管理过程中配合工作做的好的员工,要予以言语上以及物质上的鼓励,这是提高员工工作积极性的有效方法。这以过程需要通过不断的强化、改进绩效考核目标,融人人性化管理,将实现考核目标变为自己的职业习惯。只有这样才能保证整个绩效管理的健康发展,证明人在他人鼓励、表扬的情形下去完成目标时,在行为上就会主动参与,想方设法去完成平时无法完成的工作。这表明以人为本的绩效管理模式,在一种轻松愉快的氛围中工作,更有利于员工工作效率和工作质量的提升,进而达到绩效考核的目的。

四、结语

综上所述,要想提高员工参与管理工作的积极性,必须使绩效考核的目的性明确、让员工参与绩效管理制度的制定以及优化绩效考核管理氛围手段进行控制。事实证明,很多企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还存在上述类似的问题,以上策略并不一定能适宜各个不同的单位,各单位需结合本企业的实际情况进行绩效管理。只要在系统动态更新的过程中不断确认和改进人与企业的情感融合度,构建以人为本的绩效管理,企业才会实现持续、稳定、健康发展。

作者:郭庆 单位:重庆地质矿产研究院

参考文献:

[1]唐茂怀.人性化视角下企业员工绩效管理研究[D].宁波大学,2013.

[2]余康,陈素慧.关于中央企业构建“以人为本”绩效管理机制的思考[J].西藏民族学院学报(哲学社会科学版),2013,05:108-112.

[3]鲁庆,冉立青.浅谈以人为本在企业绩效管理中的作用[J].东方企业文化,2014,21:287.

[4]贾嫦庆.浅谈以人为本的企业绩效管理[J].经济师,2011,04:227.

第四篇:神州公司人力资源管理企业绩效管理浅析

摘要:

随着我国市场经济的持续发展,企业间的竞争领域和方式都发生了巨大变化。人力资本作为企业竞争的主要资源,其地位在不断上升。企业为了增强自身竞争力,释放出更大的潜在价值,就只有更加重视利用人力资源进而发挥出更大的效益,制造出更具有潜力的经济价值,本文主要探究了神州公司人力资源管理与企业绩效之间的关系,将二者相结合,促进公司不断发展。

关键词:

人力资源 企业绩效 神州公司

企业在发展和创新过程中,人才作为企业极为重要的资源是企业增强抢竞争力,是企业获得竞争优势的重要保证。人力资源管理中绩效管理尤为重要,其对企业发展的帮助巨大。科学的绩效管理手段能够有效得改善员工的表现,从而显著增强企业的市场竞争力,达成既定的经营目标。而随着企业的不断成功,员工的满意度以及成就感也会不断提升。不仅如此,绩效管理也是企业各部门正常运转的基础和保障。科学的绩效管理可以为企业的人员配置、员工培训、薪酬制定以及员工个人的职业生涯规划等多个方面提供重要的参考依据。因此,提升企业绩效管理有助于改善员工的工作表现,提升企业的经济效益,为人力资源管理提供重要保障。

一、绩效管理的含义机基础理论研究

企业绩效管理是指实现企业的战略目标,主要通过管理人员和员工持续地沟通,在实施过程中经过绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈这几个步骤帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。制定绩效计划的工作应该是由直接上下级一起完成,并在考核目标中将考核项目、考核方式、标准、权重等方面达成统一,使所有企业员工充分了解下达的工作目标和考核标准;绩效实施,有助于对员工偏离目标的行为进行及时改正,及时调整绩效计划;绩效考核是依照绩效计划,按照既定的标准考核员工的目标达成情况,并奖励其中的先进者,不断增强员工的工作积极性,从而提高企业的绩效水平;绩效反馈,帮助员工得到绩效的提高。

二、神州公司人力资源绩效管理研究意义

本文通过建立一套科学合理的管理体系,提升现代企业管理水平,改善员工的绩效,促进企业有实质性的发展。另外,科学合理地绩效管理有助于企业招才纳贤,改善现有的人员结构,吸引各类人才进入企业,进而规范员工道德行为,增强自身约束意识,使得公司面向社会化、人性化的服务,为神州企业的进一步发展提供科学的战略目标。在神州企业中实施绩效管理主要的目的是:通过对员工绩效目标完成过程的考察,可以帮助企业真实有效的了解下达目标的完成情况,帮助企业有效合理的约束、指导、激励员工,促进员工不断提升绩效,保证企业战略目标的达成,将经济效益和社会效益显著体现。目前,企业绩效管理是一个完整并且不断进行的循环,科学的绩效管理将会促进企业整体绩效水平的不断提高,实现组织整体和员工个人两方面发展的“共赢”。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题,包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义,基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性,以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。

三、神州公司人力资源绩效管理存在的问题

笔者通过实践调查总结到:该企业目前的绩效考核体系存在以下问题,直接影响公司竞争力衰竭,效益下滑,因此急需要调整目前人力资源绩效考核问题,加强管理,具体问题表现在:

1.绩效考核形式化。

目前神州公司的企业绩效考核形式主义严重。因为考核目标不明确,考核成为了人力资源部门为必须完成的任务。且考核模式传统,没有很好的做到与时俱进。比如让员工一起参与考核的过程在该企业中已经成为一种形式,整个考核过程和考核结果不能提高员工的绩效以及在行为上的进步。认为绩效考核不过是形式主义的想法在员工中普遍滋生,导致该公司的绩效考核已经不能很好的调动员工的积极性。

2.绩效考核的效率比较低。

受到传统思想的影响下,由于成立于企业人力资源内的机构组织实施,绩效考核的主体多为人力资源内部人员,在具体考核过程中,公司还设计了考核委员会,但对于整个员工绩效考核工作进行统筹管理中,这种机制设计的后果,使得考核绩效工作处于形式,没有发挥真正的意义。考核人员缺乏主动性和积极性,最终导致整个企业的绩效考核工作效率大大下降。

3.考核过程缺乏合理的指标体系。

由于考核指标体系的不明确,导致考核结果不能发挥真正的作用。员工绩效考核的指标体系是根据相应工作分析报告、岗位说明具体制定出来的。在出现了工作分析不到位、考核指标体系不够清晰,这就影响整个考核体系以及考核结果。最终得出:根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强时,导致绩效考核指标不够明确,使得考核结果缺乏科学性和合理性。

4.考核结果没有发挥真正的意义。

本来企业通过绩效考核,是希望达到公平奖惩以及激励员工的目的。在考核完成后,神州公司的企业管理层仅仅是得出绩效考核结果并公示,这就使员工很难在以后工作中参考考核结果取得进步。通过考核结果未能与奖金分配、岗位工资以及职位变动等直接挂钩,造成考核结果缺乏针对性,这种弊端很容易造成员工的不重视,没有发挥激励员工的目的。

四、人力资源管理对企业绩效的作用及相关性

为了促进该企业健康、稳定发展,针对以上人力资源与绩效考核过程中存在的问题进行探究,这些问题直接影响着整个企业的正常、高效发展,因此,只有认清二者之间的关系,通过调整和优化神州公司绩效管理方案来发挥人力资源管理的真正意义,为企业创造更高的价值。人力资源管理对企业绩效的作用具体表现在:人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性,通常一个重要的信息是将该企业员工来实现利润最大化,一个企业高绩效工作系统能够促进生产效率、生产量以及人均销售额不断提高,因此,只有根据企业的实际情况最终确定出一套比较完善、合理地绩效考核体系,不断完善该企业人力资源管理,提升企业的绩效,为企业制定长期发展战略。另外,绩效对员工的满意度、离职率等人力资源指标有着重要影响,通过评估员工的绩效,根据绩效考核的结果反馈,分析绩效差距,最终实现员工绩效的提升,改善企业的管理水平,促进人力资源合理配置,来实现企业的长期目标。此外,在绩效考核过程中,必须要尊重员工的价值,合理配置员工,有助于提高员工工作的积极性和主动性,提升工作效率。人力资源管理于企业绩效关系的相关性研究:人力资源管理是员工配置、绩效考评、人才培养以及激励政策的重要保证,企业通过人才战略管理来提升整个企业的绩效水平,将二者结合起来共同提升为一种战略性资源,为企业的进一步发展设计规划,最终实现资产、能力、信息以及知识等全面升值。

五、结语

综上所述,合理、科学的绩效管理,有助于优化企业组织结构,吸引各类人才为企业服务,在规范各级员工职业道德行为的同时,促进企业快速发展。本文对神州公司绩效管理存在问题的具体探究,并制定了相应的措施,优化公司绩效管理方案,为解决人力资源与企业绩效合理配置提供了重要保障,促进企业合理利用人才,以合理的绩效考核评价方式,调整人力资源结构,为企业制定长期经营的战略,提升其经济效益和社会效益。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题,包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义,基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性,以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。

作者:冯源 单位:湖北工业大学

参考文献:

[1]邓志刚,江玉燕,王霞,王伟.浅谈职业培训机构内部绩效管理的问题与对策[J].经济研究导刊,2015(23).

[2]王晓玲,孙海法,刘红玉,曹宇.人力资源管理和企业绩效管理探讨[J].人力资源管理,2013(05).

[3]邓向阳,李文明,王佳彤.基于专利和高新技术企业视角的区域创新能力绩效评价[J].企业技术开发,2015(30).

[4]段军山,郭辉,孙静.浅谈企业项目管理中绩效考核的应用[J].人力资源管理,2014(38).

第五篇:电力建设企业绩效管理论文

摘要:

绩效管理作为一种优秀的员工管理方法和手段,在关心与培养员工,提升电力建设效率,促进员工与公司和谐发展方面起着至关重要的作用。但是,电力建设周期短,员工流动性较大,导致绩效管理在实际操作中存在着许多棘手的问题,致使效果并不明显。本文通过分析电力建设企业在绩效管理中存在的问题,提出一些对应的对策,以便能改善企业的员工培养模式。

关键词:

电力建设;员工培养;管理改进

绩效管理,指企业为了达到经营目标,制定符合企业自身的方法,协调中高层管理者和基层员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升,促使员工从业能力和企业绩效进入螺旋式上升过程。采用绩效管理模式能使员工的工作积极性和工作热情被完全激发出来,提高员工的从业能力,进而完善员工的职业生涯,提升企业的效率与效益。绩效管理也成为电力建设企业员工管理的不二之选,但由于电力建设企业施工项目周期较短,员工流动较大,基层的工作性质以及新旧管理意识的一些碰撞,使绩效管理在执行过程中犹如鸡肋,既费时费力,又达不到预期的效果。

一、电力建设企业绩效管理现状分析

1、绩效管理的目标模糊

电力建设企业推行绩效管理的基本目标为提升员工从业能力和改善企业绩效,确保电力建设项目顺利实现。然而,很多电力建设企业,把绩效管理作为奖金分配的依据,通过惩处绩效差的员工来警示其他员工,达到奖优罚劣的目的。这样只能把员工绩效和企业的短期目标联系起来,不能把员工的工作潜力挖掘出来,更不能实现员工价值的最大化,对企业的长期目标与长远发展作用微乎其微。

2、员工不参与绩效管理

绩效管理工作目标,是员工个人目标与企业发展战略相互结合,企业战略实现的同时,员工个人目标也同时达成,而员工个人目标与企业战略的能否适应,员工的参与程度至关重要。根据调查,70%的高层管理者与公司目标一致,45%的中层管理者与公司目标一致,而只有17%的基层职工与公司目标一致。由此可推断作为企业主体的基层员工与企业战略目标匹配程度很低,因此推行绩效管理时,必须加大基层员工的参与度,把全体员工的目标统一到企业战略目标中来。但目前电力建设企业绩效管理存在很多问题:首先,员工参与度不足,部分员工甚至不清楚绩效管理是什么,为什么要搞绩效管理,即使理解绩效管理的员工也很难知道公司要考核员工那些方面,使得绩效管理各项指标几乎完全脱离员工;其次,岗位考核指标完全由绩效管理工作人员制定,没有在岗员工的参与,很难保证考核指标与实际工作岗位吻合;最后,绩效考核人员往往在评估的内容、权重、方法及手段等方面按照自己的形式设立,在考核时缺少对员工工作的实际考察,缺乏严谨性和科学性。此外,员工、绩效管理工作人员、绩效考核人员三者没有经过系统的培训和学习,思想认识很难达成一致,就不能有效执行企业绩效管理,使得绩效管理不接地气。

3、绩效考核顶替绩效管理

绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升环节,绩效考核虽然是绩效管理中重要的一部分,但独立使用效果极其微弱。绩效管理在一些企业的推行中,绩效考核环节工作量很大,而且对员工的影响也最大,容易受到员工的关注,把绩效管理完全当成企业中高层考评员工的一种工具,造成员工只知绩效考核不知绩效管理的尴尬局面。由于形成按考核结果进行薪酬待遇发放的思维定势,所以公司的员工与中高层管理者站在对立面,中高层考评员致力于如何为员工划分等级,而员工关注的是怎样才能有一个良好的考核结果以及采取什么措施才能避免被处罚,双方并不关心如何提高工作绩效,员工工作绩效和公司战略目标基本脱钩。因此,员工关心的主要是个人利益,而不能致力于完成企业的战略目标,也有个别员工以损害公司整体利益的手段达到优秀的绩效考核结果,与绩效管理的核心背道而驰。

4、绩效考核的指标设计不科学

首先,考核指标的体系很大,每项工作的考核指标有很多环节,每次考核评价要对几十项指标进行汇总统计,给工作人员添加很大负担。其次,因制订的指标过分详细,指标的波动区域以及极限值很难估算,很难得出客观的考核结果,对员工工作实绩和真实水平无法准确衡量。最后,在考核指标设定的过程中,多数指标均为经济指标,几乎没有精神层次的指标,导致员工无法从精神层面提升自己,也很难融入公司发展,不能推动企业和员工和谐、全面及长远发展。

5、绩效考核容易受到非KPI指标的影响

绩效考核是绩效管理的重要部分,对员工工作结果与工作过程进行证实和记录的有效途径。员工的绩效考评主要依靠直属经理来进行,经理在绩效考核评价过程中,容易受到主观感受、个人偏好及人缘关系的左右,也可能会受到工作态度、服务意识等一些非KPI指标的影响,人情成分难免融入考核评价中,导致经理对员工工作绩效不能完全按照员工实际工作来考核。

6、绩效管理中缺少沟通与反馈环节

企业绩效管理工作结束后,由于考核的目的的偏差,把考核结果作为关注重点,把它只作为薪酬发放的根本标准。员工的工作绩效为何出现这种状态,企业考核者很少从中探究,员工对自己工作的弱点以及如何改进工作也无从所知,最终导致通过绩效管理来引导提升员工从业能力的作用消失殆尽。

二、绩效管理的改进办法

1、营造绩效管理的氛围,加强绩效管理培训

首先,在企业决定引进绩效管理制度以后,应对员工开展全面宣传,加强舆论引导,让绩效管理的全体参与者充分了解绩效管理的相关知识,把绩效管理融入到每位参与者的脑海中。其次,在企业制定绩效管理制度时,应从征求员工的绩效管理建议开始,把员工从被考核者的地位巧妙的转移到筹划绩效管理的地位,达到绩效管理从员工中来,再应用到员工中去的效果。最后,在征求员工意见、确定绩效管理方案之后,应组织全体员工参加企业绩效管理工作培训,绩效管理工作人员应该作为培训的重点,促使绩效管理的全体参与者对企业绩效管理有全面的认识,对公司绩效管理的运行方式和运行规则有深刻体会,并且充分认识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程,是持续提升员工工作能力的“灵丹妙药”。值得一提的是员工从思想和行动上主动配合绩效管理,从而使绩效管理的推行难度和员工敏感度迅速降低,促进企业和员工和谐和可持续发展。

2、设计科学的绩效指标,选用合理的考核方法

面面俱到、一应俱全的绩效考核指标会使企业的管理成本将会大大增加,也会极大的分散绩效管理参与者的注意力。企业应该把侧重点放到能驱动员工创造价值的KPI指标,为每个岗位建立科学独立的KPI指标,以展现岗位的重要性和独立性。企业在建立KPI指标时,应从两个方面策划:一方面是KPI指标应具体明确,以数量性指标为主,抽象性指标为辅,为绩效管理的可操作性与公平性提前做好保障;另一方面是要做好岗位分析与岗位评价,将职能相似的岗位设计为同一岗位,针对不同岗位,设计适应该岗位和独立的绩效指标与考核方法。企业绩效管理的关键点是考核方法的选择,它也是决定绩效管理公平性的重要环节,企业在选择绩效管理考核方法与手段时一定要慎重,根据岗位的特点,本着公平和公正的原则,来选择适合岗位的考核方法。

3、加强绩效沟通与反馈工作

绩效管理制度的核心依赖于绩效沟通与反馈,否则绩效管理就会虎头蛇尾。沟通与反馈主要有五个方面:第一是员工详细了解自己在本考核期中的工作表现和企业对自己的认可程度;第二是员工工作实绩与标准的差距及产生原因;三是企业和员工共同商讨改进工作绩效的建议;四是企业明确提出员工下一期需要达到的工作目标和任务;五是员工分析出完成下一期工作目标所需资源并向企业提出要求。通过绩效沟通与反馈不仅让员工认识到自己在上期工作中的工作质量和改进措施,而且让员工明白了企业对自己的评价和期望,也可以向企业提出自己完成下一期工作目标的资源需求。同时,管理者在沟通与反馈过程中,也可以有效的对员工进行指导和激励。

作者:周谷城 单位:中电投电力工程有限公司

参考文献

绩效管理论文范文3

(一)绩效考评标准主观片面

虽然很多医院不完全采用主观评价法,但运用的考核方法及其评价指标所占权重比例不科学、指标不明确,不能准确体现员工绩效及科室创造效益,又或者考核指标太繁琐,设计指标时未能综合考虑各种客观因素,因此影响了绩效考核管理的综合效果。

(二)绩效管理的整体性落实不全面

完善的绩效管理包括四个环节:绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈,只有这四个环节都能有效运转,形成持续、良性的循环,才能真正体现绩效管理的巨大作用。目前很多医院开展的绩效考核工作存在几个误区:把经济指标的完成等同于绩效考核;把奖金核算等同于与绩效考核;把绩效考核等同于绩效管理等。

(三)缺乏与员工的有效沟通

如果医院缺乏与各层次员工的有效沟通,不但不利于员工参与医院绩效管理,还会使得绩效管理成为纯粹的绩效考核,阻碍了员工能力的发挥和绩效的提升,产生一些负面影响。绩效管理打破了传统的医院薪酬模式,将个层面职工的利益关系重新调整,这对传统的医院管理是一种冲击和挑战,因为在实施过程中会出现一定的阻力和分歧,从而影响绩效管理的执行力度。

二、完善公立医院绩效管理的思考与建议

(一)明确绩效管理的目标定位

明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用,最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展,定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心,以质量为核心,牢固树立为人民群众健康服务的思想,不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。

(二)设置合理而量化的指标体系

能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎,如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难,不利于后期的综合经济分析,因此,应该建立合理而量化的指标评价机制,指标的设置应尽量简化,避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标,只有这样,才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。

(三)建立有效的激励机制

医院绩效评价如果要切实的运行,必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国,适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩,个人贡献与薪酬相符合,促进个人发展目标同医院远景目标协调一致,加强权责认定,提高员工主动性,这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段,这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感,更能激发工作动力。

(四)体现公平和公益性原则

公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。

三、结束语

绩效管理论文范文4

(一)对国有资产的使用效率缺乏有效的考核标准

在审计实践工作中,笔者发现行政事业单位普遍存在忽视国有资产使用管理的现象,现有的国有资产管理模式往往局限于建账(卡)登记管理,或者只重视购置、不重视效益,导致购买的资产存在使用效率低下甚至闲置的情况。多数行政事业单位尚未建立专门的资产管理部门或资产管理人员。一些单位只注重向上级申请资金购置资产,忽视了现有资产的合理搭配和使用效益。此外,大部分国有企业在固定资产折旧的计提上存在着较大的随意性。由于净利润与实际应纳税所得额之间通常存在差异,企业为了节省人力,在固定资产计提折旧的时间上直接选择税法规定的最低摊销年限标准,忽视固定资产的实际使用情况,使得固定资产账面价值与其实际使用状况往往存在较大差异。对国有资产的使用效率缺乏有效的考核标准正是造成国有资产使用效率低下的重要原因。虽然已有部分市级财政部门及国资委出台了行政事业单位国有资产绩效考核办法,但考评指标往往停留在被考评单位是否建立了相关制度或是否将资产购置预算纳入部门预算等较为浅显的层面,未对制度本身的执行情况及资产购置预算的合理性进行深层次分析,这使得考核内容流于形式,无法深入评价国有资产是否存在闲置、浪费及使用效率低下等问题,更无法建立行之有效的国有资产绩效管理问责机制,直接影响到国有资产的使用管理效率。

(二)固定资产处置不及时造成严重浪费

行政事业单位在处理毁损、被盗及报废转让等大型大额固定资产时一般要经历以下5个步骤:(1)单位申报;(2)主管部门审批;(3)财政部门审批;(4);评估备案与核查;(5)公开处置。在审计实践工作中,笔者发现,大部分行政事业单位或国有企业在会计账上仍然保留着被盗或已经报废不用的固定资产,有的报废资产甚至挂账3-5年之久。究其原因,相关单位在固定资产处置申报之后迟迟得不到财政部门或国资委的批复,而申请单位在未得到批复的情况下无法对该资产进行处置,更无法对其进行账务处理。由于报废资产无法得到及时处理,长时间的存放不仅造成原本应有的处置收益不断缩水,而且严重占用了申请单位的储存空间。此外,由于报废资产仍在账面反映,申请单位在申购新资产时将会受到影响。

二、对完善国有资产绩效管理提出的建议

(一)简化采购审批流程,加强事中管理

我国行政事业单位及部分企业的国有资产采购审批手续极其复杂,严重降低了国有资产的采购效率,因此,简化审批流程势在必行。然而在简化审批流程的同时如何保证申购资产的合理性,这需要加强申购资产在使用过程中的监督管理。用“事中监督”替代“事前审批”不仅大大提高了国有资产的采购效率,避免申购单位在等待审批过程中的机会成本浪费,还能对所购资产的使用管理起到积极的监督指导作用。财政部门及相关审批部门在资产申购审核过程中应尽可能简化审批手续,重点关注申购资产到位后的实际使用情况及经济效益,由申购单位在每个会计年度末自行提交大型、大额资产的使用运行报告,在报告中详细列明该资产目前的折旧、贬值、耗损及收益等情况,由各级财政部门及国资委等相关部门根据各单位提交的报告进行针对性抽查,确保国有资产处于良好的使用状态。

(二)建立科学的国有资产绩效考核指标

1.考核申购资产的必要性。获取固定资产的途径包括购买、经营租赁、融资租赁及自行购建等,而不同方式获取的固定资产在能够达到相同使用目的的前提下所付出的成本是不同的。在对固定资产绩效考核中,首先应当考核单位所购固定资产的必要性。例如当单位所需资产为非经常性使用资产且耗损不大,则应使用经营租赁方式获取,又如当某些国有企业面对良好的投资机会且资金较为短缺时应当选择融资租赁。在对申购资产必要性进行考核时,应将着眼点放在无差别实现目标的前提下是否以最低成本获取该资产的实际使用效益。

2.对于经营性资产及非经营性资产确立不同的考核标准。经营性资产是指直接服务于生产经营全过程的资产,也可以理解为该部分资产的使用将给企业带来一定的经济利益。这样的资产包括机器设备、销售场所、运输车辆等。非生产经营资产是指不直接服务于生产经营,而是为了满足维持办公基本需求或职工物质文化、生活福利需要的资产,如办公所需的基础办公设备及科研等其他方面使用的房屋、设备等资产。对于经营性资产,考核的重点应为权衡该资产为本单位带来的持续性收益与为该资产所付出的实际成本及机会成本之和的关系。这里所说的机会成本,指的是更换另一资产替代原有资产所创造的超额收益或多余损失,而实际成本指的则是为维护该资产正常运行所付出的人力物力。当该资产所带来的持续性收益大于等于该资产的实际成本与机会成本之和时,可以认定该资产的绩效管理处于较为良好的状态,反之则应重新考虑该资产存在的必要性。对于非经营性资产,则应当着重考核该资产是否处于良好的使用状态且是否及时得到适当养护。以非运输性车辆为例,考核的着眼点应落在该车辆的已使用年限与其实际耗损程度之间的关系上,考核该单位对国有资产的使用及养护是否合理适当。

(三)建立专业化国有资产处置机构,提高国有资产处置效率

目前我国大型大额国有资产处置审批时间普遍较长,有些报废资产长年挂账,得不到相应处理,间接引起申请单位经济利益的流失。相对于数量庞大的管理对象———各机关事业单位而言,财政部门有限的监督力量已显薄弱,难以对各部门的资产处置状况进行全面监督,而且财政监督人员的综合素质参差不齐。因此,建立专业化的国有资产处置机构,引进、培养管理素质高、专业胜任能力强的资产评估及处置人员迫在眉睫。国有资产处置程序可简化为以下步骤:(1)由成立的专业处置机构对各单位申报处置的国有资产进行初步鉴定、出具鉴定意见及处置方案。(2)鉴定意见及处置方案报经本级财政部门或国资委等相关机构审批。(3)由专业机构统一对外竞标拍卖或进行相应的报废处理。这样做不仅可以大大缩短资产的处置时间,提高处置效率,而且可以最大程度地保障被处置资产不被低估、浪费。

三、结语

绩效管理论文范文5

第一,公安机关作为政府公共管理和公共执法部门,许多业务工作涉及面特别广并且具有复杂多变性,表述笼统、抽象,在制订评价体系时,无法简单的利用文字和参数来对任务进行完整和准确的描述和计算,考核指标难以量化。

第二,在公安绩效管理的思路上,部分领导仍然无法摆脱传统的干部政绩考核思路,对工作的考核常以结果来评价,结果重于过程、考评重于管理。由于无法实时掌握工作的动态,管理部门不能实时地掌控工作任务的进展,只能等待结果的发生才决策下一阶段的工作任务,略显滞后,从而无法根据进展来调节工作的考核内容,使绩效考核不能体现公平。

第三,绩效管理的评价体系需要众多数据作为支撑,才能对工作任务做出最贴切的评估。目前公安的考核体系大都停留在依赖民警手工统计的基础上,考核手段落后,耗费了绩效管理人员的大量时间与精力,导致公共管理成本增加。同时,各业务部门也需要花费时间和精力来收集、准备和整理考核材料以应对考核,导致绩效管理本末倒置。本文通过对传统的考核方式的研究,结合广西本地的公安管理模式,将基于目标导向的公安绩效管理模式运用到日常的公安绩效管理工作中。广西公安厅在施行绩效管理以来取得了丰硕的成果,在近几年的自治区绩效考核中均获得了优秀单位奖。

二、基于目标导向的公安绩效管理模式的主要思路

(一)建立公安战略目标导向

的动态考核体系为绩效管理提供方向上面,我们详细分析了现阶段公安绩效管理所面临的一系列问题,只有通过信息化手段建立一套科学合理的绩效考核体系才能满足当前公安业务考核的迫切需要,因此,我们经过一系列的技术研究与论证,采用C/S和B/S混合模式,即利用C/S模式的高可靠性来构架应用(包括输入、计算和输出),利用B/S模式的广泛性来构架服务或延伸应用(主要是查询和数据交换),建立了基于目标导向的动态考核体系。该体系包含三个部分:

1.构建基于目标导向的任务管理系统

在公安日常工作中,公安制定的每一项整体战略目标,在实现过程中,都需要自上而下地将目标落地,即分散又合理地分解至每个业务单元、每个部门、每个岗位的实际工作任务,通过完成层层工作任务来确保整体战略目标的最终实现。因此,对于公安绩效管理考核来说,就是将考核目标采用层级方式构建,通过层级关系逐级分解目标,并将目标进一步分解成具体的、具有操作性的工作任务,并且依据公安机关内部管理方式所建立的权限控制,将目标、任务指派至实施部门或个人,最终实现对目标的考核。在广西自治区公安机关的绩效考核中,自治区公安厅绩效办根据自治区公安厅党委提出的总体目标进行细化分配至各业务部门,然后各业务部门负责逐级将目标细化为具体的考核任务,最后任务下达至具体实施的部门或个人。这样不仅能够减少考核的层级,而且可以有效地细化考核目标。此外,目标配置的模式为向导模式配置,将需要配置的方案、指标数据分为多步,逐步引导用户完成配置。这样每一步需要录入的数据大大减少,用户面对的界面简洁明了,同时界面也有了更大空间调整布局及安排对配置项的说明。

2.构建可动态调整的指标系统

在设计指标系统时,考核指标的计分方式都是由自身运算规则和指标间的相互关系两部分进行构建。当考核目标建立后,我们将考核目标分解成具体的指标,使指标实现层级管理,同时为了直观的展示考核结果,我们将运算规则赋予指标,实现了指标考核转换为直观的分数。在公安工作中,每一项考核都不是一成不变的。随着社会形式的变化、领导的更换,考核的侧重点会随着改变,考核方式也会跟着改变。因此,在实际考核中,当考核方式出现变化,我们只需要按照考核方案的要求调整考核指标的运算规则,改变考核指标的计分方式来凸显考核的侧重点,从而实现通过简单便捷的操作对考核方案中的指标体系进行动态的调整。此外,指标系统构建上也应该采取统一建库的方式,便于根据需要调用不同的考核方案,从而实现任务的精细化、动态化管理。

3.设立自动化运算规则和公式配置系统

为了在公安绩效管理中将指标考核转换为直观的分数,我们通过两个途径来实现:一方面通过创新的设计支持绝大部分指标考核的模块化运算公式,并通过公式间的叠加运算来完成复杂指标的计算。公式配置系统中的运算公式主要是由IF和ELSE命令构成的,前端采用J2EE技术,公式计算由单独的VC程序计算。公式采用固定的形式,但是可以通过界面的形式配置公式。另一方面是实现自动实时运算,一旦业务数据有更新便自动触发运算程序,达到实时算分的效果,同时通过多数据汇总、多变量、分布式计算等方式,实现绩效分数的实时计算与展示和定期的功能。

(二)整合公安各业务系统数据为绩效管理提供支撑

以传统人工方式难以对这些数据及数据关系进行精细化的收集和处理。由于没有足够的绩效数据支持,绩效循环只能够以较为粗放的形式进行,大大制约了绩效管理的能效。针对以上问题,我们采取了对接各类信息业务系统直接推送、抽取及开发构建简易业务模块填报收集两步走的模式:

1.业务系统直接抽取数据

针对已有信息系统覆盖的业务数据,采用通过开放绩效管理的数据接口,将绩效管理与公安各业务系统进行对接,将各业务系统数据直接提取到绩效管理平台中,建立临时的数据表,绩效管理平台对抽取到的数据进行后台分析、计算,并将最终的结果传到前台对用户进行展示。

2.构建简易业务模块收集数据

针对暂时没有建立信息系统覆盖的业务数据,采用以工作任务和目标为基础,开发简易的台账式填报或者报表式填报的方式,确保绩效管理所需指标数据的收集。通过以上两种形式,大大减轻了绩效管理员的工作量,提高了数据收集的效率,同时保证了数据的真实性、准确性和实时性,最大化地提升数据收集的完整性、有效性、容错率,为更精细的绩效管理提供了有力的数据基础。

(三)设立完善的绩效分析工具为领导决策提供服务

绩效分析是绩效管理的重点,好的绩效分析不仅能够直观地反应当前工作情况,为下一步领导决策、目标设置提供良好的依据,绩效管理也将从传统的“考核”向“管理”方向转变。这就需要更全面的分析工具支持,以便于绩效管理工作的开展。我们采用多样化的绩效展示和完善的绩效分析工具,提供分数展示排名系统、对比分析展示等功能。各级公安机关均可通过平台对本部门、本警种的整体绩效及各项工作的开展情况进行全面分析,为领导明确目标、找准差距,及时准确的把握工作思路和方向提供依据。同时,决策是多方面的,各个考核部门所关注的内容各不相同,政工部门可能关注的是民警素质是否提高、人员的配备是否不足,而装财部门可能关注的是资金调拨情况、投入与产出情况,而执法办案部门可能关注的又是办案情况、执法是否规范等,为满足不同职能部门对决策的需求,绩效结果分析展示还需要设计个性化的、自定义展示的功能。

三、基于目标导向的公安绩效管理模式在应用中的成效

(一)实现全程自动考核模式,解放人力成本

该模式通过实时、自动抽取各警种的业务信息系统所产生的业务数据开展绩效管理,考核的数据运用直接穿透到基层所队,并提供全过程的完整绩效展示和分析。这种方式数据直观准备、内容详尽,在考核过程中发挥了巨大的促进作用,为领导的精确决策提供了直观的数据来源。

(二)实现动态化考评,确保评估体系更加准确

该模式建立基于目标导向的动态化绩效管理体系,构建了可动态化调整的指标系统,使各部门可以根据任务进展的情况和社会形势发展的需要,实时调整工作方向和考核方式,从而更好地调动民警的主观能动性,确保对任务的评估结果和实际相吻合。

(三)实现公安信息化警务,体现绩效管理的公开公平

该模式依托信息化系统的体系实现了将传统的考核方式向信息化考核的转变,在网上突破跨越区域、跨越警种、跨越部门的限制,实现工作任务的全新监督和考核,从制订考评方案、指标、标准开始,全方位地提供高效、公平、公开的评估考核体系。

四、结论

绩效管理论文范文6

1.1何谓绩效管理

绩效是绩与效的组合。绩就是业绩,包括两部分:工作目标和职责要求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为,体现的是管理成熟度目标,又包括纪律和品行两方面。绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出、任务分解和目标指导。所谓绩效管理,是指各级管理者为了达到组织目标,通过绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升部门和组织的绩效。绩效管理的核心是保证目标和职能的实现。

1.2绩效管理基本特征

一是“数字化”,考核内容的量化,紧紧围绕工作目标和要求科学设置考核指标,并分别赋值;二是“个性化”,考核指标因“人”而异,通过个性化解决不同部门考核的可比性问题;三是“关联化”,体现在有工作关联的上下级、部门之间的考核成绩相互影响,从而形成团队强大的凝聚力和战斗力;四是“常态化”,通过建立月度、季度和年度考核制度,实现考核的连续化、长期化,避免“考核一阵风,考完就轻松”;五是“严肃化”,考评的关键在于考核结果的严格兑现,把福利待遇、荣誉处罚与考核结果紧密结合起来,奖优罚劣,奖勤罚懒,不讲情面。

1.3绩效管理的作用

一是各项方针政策、工作部署和措施要求,通过科学设置考核指标,得到贯彻落实;二是各个部门的工作目标、责任更为明确、具体,避免了部门间的推诿、扯皮;三是各项工作都能落实到岗到人,避免了“有事没人干、有人没事干”;四是每一个人的一举一动都能影响到部门的工作业绩,避免了人浮于事、人心涣散;五是考核操作更为简便易行,避免了繁琐的考核机制占用机关大量的人力、物力和精力;六是考核真正成为推动工作作风转变的撒手锏,避免了考核无法兑现,流于形式。

2扎实推进绩效管理工作的实践

检验检疫部门作为国家一个行政技术执法机构,如何充分应用绩效管理的理念来推动工作的落实是一项重要的课题,几年来我们大胆实践探索,从中摸索出一套比较适合检验检疫实际的绩效管理新模式并加以实施,对推动检验检疫各项工作的落实具有重要作用。

2.1科学合理地制定绩效管理目标

这几年我们紧紧围绕质检总局提出的“抓质量,保安全,促发展,强质检”的工作方针和“树立质检部门刚正廉明的依法行政形象、科学权威的技术执法形象、可亲可信的人民质检形象”三个形象的要求。按照福建局提出“单项争第一,综合创一流”的工作部署,结合实际,从各部门或单位的职能出发,制定《年度绩效考评办法和操作规程》,并每年对各部门或单位的重点工作目标和日常考核指标进行动态调整,力求达到重点工作指标突出,日常考核指标齐全,为年度实施有效绩效管理奠定基础。

2.2细化分解指标,制定落实措施

各部门或单位对接工作目标对考评指标进行细化分解,落实到岗,责任到人,并结合实际,制定落实措施,认真推进。做到责任明确,任务明析,完成时限和时序要求具体,便于考核考评。

2.3实施有效的考核评价

坚持日常考核与年终考核相结合,建立三个考评机制。一是定期分析评估机制。月度、季度和年度对各项指标进展情况进行考评,并以“已完成全年指标项、达到或超过序时进度项、低于序时进度项、未落实到位项”四个指标进行分析评估。二是预警机制。建立考评指标进展情况及时收集、分析研判、预警通报制度,及时制定推进措施。三是督查机制。加大督查力度,实行每月通报和不定期督查。

2.4充分合理应用考核的结果

合理充分利用考核结果可以避免“考核一阵风,考完就轻松”的现象出现。这几年我们充分把考核结果作为改进工作,班子考核,干部使用,干部评优评先和奖惩,行政问责的重要依据,充分兑现承诺,赢得群众的一致好评和肯定。

2.5加强对绩效管理工作的领导

成立管理机构,建立三级联动责任制。实施“一把手”负总责,综合管理部门负管理职能,建立分管领导、中层管理、岗位人员三级联动责任制,建立绩效督查员制度,实行专人负责,确保工作有人抓,有人监督。

3做好绩效管理工作要把握好的几点探讨

3.1考评指标设计是“关键”

绩效管理的目的是确保充分发挥职能,落实上级的政策、工作部署和要求,因而考评指标设计要通过充分研讨沟通,必须做到“三化”。一是体现“个性化”,要能充分反映各部门的工作实际,体现各部门的工作重点;二是体现“可量化”,考核的指标可以避免定性有余定量不足,尽可能赋予分值量化;三是体现“可操作化”指标设计过程中需要注意科学性、合理性、可操作性、前瞻性相结合,既符合部门实际,又突出部门特点,既不能过高,也不能过低。

3.2全员动员全员参与是“基础”

绩效考核不是一个部门的事情,更不是某一个人的责任,而是各级管理者及其下属的共同职责。通过学习培训提高全员对绩效管理认悉,以指标要求为标杆,为目标。通过任务分解,人人明确目标,明确责任。提高全员争创意识,在制度创新,管理创新,服务创新,模式创新等方面争第一,创一流。

3.3加强检查指导是“保障”

绩效管理的目的是推动工作的落实,它是一种手段,也是一种新管理模式,必须加以指导,通过检查指导推动管理的实施,实现最终目标。各牵头部门应加强“常态化”考核,督查督办,责任部门各司其职、各负其责,全面建立完善督查机制。确保各项工作有人抓、进度有人跟、难题有人解、责任有人追、效果有人查。

3.4考评结果有效应用是“保持绩效管理生命力的有效手段”

考核结果的应用是绩效管理的落脚点,也是充分调动大家积极参与绩效管理的有效方法,考核结果的应用好坏直接或间接影响到绩效管理的效果,实施绩效考核的单位或部门要切实重视考评结果有效应用,考核结果及时地与被考核对象沟通反馈,进行公示,及时兑现承诺,取信于民,从而激励全员的积极性,提高部门的工作效率,推动工作的落实和提升。

4结语

绩效管理论文范文7

首先,有利于促进医院人员服务理念加深,提高医院的服务质量以及服务效益,进而可以提高人们对医院的满意程度和医院美誉度的建设。其次,有利于促进医院各项工作的效率提升,医院各方面资源的使用情况也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周转次数的提升。此外,在一定程度上也可以减少平均住院日和术前住院日。再其次,有利于促进医院整体质量的稳步上升,其中就包括初确诊符合率、抢救成功率和治愈好转率等方面的提升。随着医院质量的提升,医疗纠纷、医疗事故等医疗问题也会显著的下降。最后,医院所有医务人员的成本意识也会有所加强,医院设备的价格、购置清单和成本价格也会更加透明化,进而实现了医院各部门之间的监督管理机制。最终可以有效地减少医疗成本,提高医疗资源的使用效率,促进医院经济效益的提高。

二、医院绩效考核中存在的问题

(一)业务指标不明

现阶段,在许多医院制定的绩效目标和计划中,广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展,同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院,指标的复杂化导致工作缺乏重点,医院工作也会面临无法解决的问题。同时,落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况,进而导致工作人员不能有效地投入工作中,出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。

(二)绩效管理缺乏沟通

很多医院在实践绩效管理活动的过程中,只是单向的完成工作,当完成绩效辅导之后,并没有做到很好的记录,也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院,但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流,基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外,沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面,无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。

(三)内部考核不合理

现阶段,针对内部经营指标的考核,医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学,在具体实行的过程中,如果出现安全事故,工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜,一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理,致使医院领导层推卸责任,就算医疗事故是由于客观原因所致,也将其归咎于医院员工,这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。

三、医院绩效管理的改善措施

(一)优化业务考核指标

医院在开展内部活动的过程中,应以战略目标为指导方向,提高医院的核心竞争力,从而提高医院的综合效益。同时,绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工,使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标,医院就需要优化绩效考核,在制定考核指标的时候,应使考核指标需要计算的部分尽量简化,确保指标可以落实到考核中。并且,绩效考核的指标体系必须科学合理,以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用,实现医院效益的最大化。.此外,还需要重视对医院内部盈利状况的考核,根据管理会计的相关方法明确责任分工,从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时,在条件允许的情况下,应开办绩效考核相关知识的培训班,重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工,借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确,使医院以后的发展目标得以宣传。

(二)加强绩效考核的沟通

医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程,但是由于缺乏沟通,上层经常对下层业务情况并不清楚,这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此,在绩效管理的过程中,就需要加强医院上下层的交流,而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时,绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然,如果业务的指标发生了变化,绩效考核也需要作出相应的调整。

(三)以信息化带动绩效管理

医院系统包含的信息是杂而多的,加上由于科室之间许多信息是独立的,就导致医院信息的兼容性较差,并且每天医院的人员流动量很大,对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而,以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统,同时注意系统内部的兼容性问题,保证各种资源可以在一个系统中整合,这样才能保证信息系统的有效运用,从而促进医院的管理的信息化,进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。

四、结束语

绩效管理论文范文8

(一)HR部门及校领导观念落后

K校HR部门仅有三人,其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈,其真实现状为:K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定,只简单粗略做自行处理,无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士,自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后,不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。据教师绩效管理满意度调查结构暗示,大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理,以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩,并直接公布结果。绩效辅导与监控较少,且各院系间区别对待;绩效考核指标无权重,除教学和科研硬性指标外,主要由领导主观裁定。

(二)教师绩效管理体系模糊

固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因,该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”;考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评,最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理,无详细时间安排与内容界定。传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评,严格将德、能、勤、绩作为衡量指标,但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果;履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上,学生打分占60%,督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘,60至69之间教师以黄牌警告,积累两次黄牌警告则被解聘;90分以上教师划为优秀类,其他教师无奖惩;分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金;分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。

(三)绩效管理激励性弱

外部压力使教师达到最低标准,而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面:考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据,但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核,主观性强,且使马太效应在教师群体中愈发严重,即已评为优秀教师者,下次被选为优秀教师几率更大,而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用,绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是,绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控,具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强,K校规定考核结果在公布栏公示一星期,但一般情况下,绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会,于教师的建议大多数听听而已,未尽力解决教师所反映问题。

二、针对K民办高教绩效管理具体对策

K校简捷实用的绩效管理体系对于一般高校已排名靠前。但其潜在缺陷须及时改进,才能达到提升师资力量,聚集本校教师在互利共赢基础上形成生、师、校的一体化发展。下文通过细分对策,对其所潜在的问题提出具体解决方案。

(一)强化HR专业性与先进观念

HR部门应引进法律类人才,负责法制事务;舍弃用职位划分职能方式,实施能岗匹配,发挥各自优势;加强与各单位间联系,也可与该校HR教师探讨改进措施。在与专家相互交流基础上,鼓励该院系学生参与实践,使学生理论与实践相结合,HR部门树立友善、专业形象。将监督管理转变为辅导跟进制度,转变官僚思想,使教师的不被信任感转为积极工作热情;申述反馈制度应贯穿于始终,严格实施,能增强教师受重视感,拥有愉悦态度任教;激励制度应:①提高奖励幅度与范围。给不同层次教师不同奖励,范围从奖金、表彰扩大到其生活需求上。例:为优秀教师提供便利停车位;较优秀教师免费发放学校食堂饭卡;一般教师提供班车早餐等。②据教师实际需求而定。例:青年教师奖励旅游基金且地区自行挑选;中年优秀教师为其发放大型商城购物卡等。

(二)构建科学教师绩效管理体系

1、一体化管理体系

一体化指绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与应用都囊括在内的绩效管理。①灵活绩效计划。强制分布法比例调整为:优异5%;优秀15%;一般65%;较差10%,差5%。对整体绩效领先院系予一定倾斜。例:相同人数院系,A整体绩效为“优异”,其获得“优异”等级教师人数为5%*人数*1.5;B为“一般”,则其相应教师人数为:5%*人数*0.5;在上下线上进行浮动调整,可避免“强制”的负面效应,提高院系整体工作热情;针对较“差”等级教师开办专属绩效辅导计划,而非直接淘汰。②绩效辅导连续性。任何老师在任一阶段都鼓励进行绩效辅导,辅导方式可从教学指导型过渡至学习型辅导。例:据员工成熟度,从命令与劝说到演示与帮助再到拓展与挑战、鼓励与表扬。据其真实需求给予辅导,省时节成本,也使绩效考核深入教师内心,挖掘其潜力。③绩效监控友善性。在严格的制度执行上,主动对教师任务进度进行把握,进行引导。对不同成熟度教师采取指示型、推销型、参与型、授权型的方式帮助其修正工作与目标间偏差。④绩效反馈公平性。双向反馈,同时进行绩效沟通,使其了解当前绩效水平的同时,明晰取得绩效结果的原因,制定改进计划,并告知奖励或惩罚,及学校下阶段的期望与帮助。

2、科学考核指标权重

将教师简分为青年教师(在校年限5年内),它的能、绩比重为45%、30%。而资深教师(在校超过5年),其对应比重为30%,45%;将考核内容定性与定量:教学任务考核划分至能,科研成果考核划分为绩;同时德细化为—政治思想水平和道德品质;勤细化为考勤、违规和工作态度;将具职级又承担教学任务的教师集中,成立评议小组对“特殊群体”进行同类考核,只是评选流程有所变化:自评、述职→同类其他老师互评→HR部门和上级领导直接匿名评选结果→评价为“一般”的教师可由考评小组公开审核→双向沟通反馈确认后上交HR部门。

(三)绩效管理辅助激励措施