第一篇:电力企业成本管理问题及应对措施
摘要：随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临的生存发展环境发生了巨大变化，这就要求企业必须重视成本管理，改善企业运行成本高、经济效益低的现状，推动企业从粗放式成本管理向精细化、集约式成本管理过渡，不断增强企业可持续发展能力。本文对从分析电力企业成本管理工作存在的问题入手，进而提出有效的应对措施，期望对提高企业成本管理水平、合理降低企业成本有所帮助。
关键词：电力企业；成本管理；成本预算；成本核算
一、电力企业成本管理工作出现的问题
1.成本预算管理弱化。成本预算是成本管理的重要依据，其编制需要以销售预算为基础。但是，对于电力企业而言，电能属于特殊性产品，通常根据以往的经验采用增量预算法进行编制，简单地调整以往数据。这种成本预算编制方法难以发现成本管理存在的问题，降低了预算执行的可操性。成本预算编制只考虑到企业内部影响成本的因素，而未能考虑到外部市场物价水平、同行业竞争形势等情况，导致成本预算执行偏差较大，严重弱化了成本预算管理的作用。
2.成本核算质量不高。电力企业的电能产品较为单一，具备不易存储、与销售同步的特点，这使得企业在核算电能产品成本时一般采用品种法进行核算，并在成本费用项目中计入购入电力费、工资、材料费、折旧费、期间费用等。这种成本核算方式无法体现不同生产作业环节的成本费用消耗，难以满足精细化核算的要求，如缺少分线路成本核算、购电成本分电压等级核算等。同时，在成本核算体系中，没有单独核算期间费用，没有分开核算输配电成本，导致成本核算信息质量不高。
3.成本控制不到位。电力企业主要由财务部门负责成本控制，而其他部门很少参与成本控制工作，造成成本控制中财务部门与其他业务部门未能形成相互协作的关系。在这种情况下，电力企业将各项费用支出作为成本控制重点，而将固定资产、购电成本等与成本相关的项目作为不可控成本，导致部分成本控制事项出现脱管状态。如，固定资产购置和工程物质采购均会产生大额成本费用支出，但是财务部门很少介入这些环节实施成本控制活动，使得采购成本控制效果不佳。
4.成本考核机制缺失。在电力企业成本考核中缺乏完善的制度执行依据，造成企业全员对成本考核的重视程度不高，难以发挥成本考核的激励、约束作用。具体体现在以下方面：成本分析是成本考核的重要基础，但是电力企业成本分析粗浅，只是简单地分析成本项目数据增减变动情况，没有通过成本分析揭露关键成本项目支出情况，难以为成本考核落实各部门的成本责任提供可靠依据；企业成本考核周期过长，一般为半年或一年考核一次，这种考核方式严重弱化了对成本的约束，不利于企业及时发现问题解决问题；成本考核缺乏相应的考核标准和激励标准，使得各部门执行成本预算的积极性不高。
二、电力企业成本管理工作的应对措施
1.加强成本预算管理。电力企业全面预算管理要将成本预算管理作为重要内容，从预算编制、预算执行、预算控制等方面入手强化成本预算管理，确保成本预算目标的实现。在成本预算管理中，电力企业要重点解决成本预算编制质量不高的问题，以确保成本预算具有较强的可执行性，减少预算执行偏差。电力企业要调动起各部门参与成本预算编制，在运用增量预算编制法的基础上引入零基预算法、作业预算法，提高预算编制的科学性和准确性。零基预算法要求成本项目从零开始预算，逐项审核成本费用的标准，综合考核影响成本的内外部因素，从而保证成本预算适应电力企业未来一段时期内的生产经营环境；作业预算法要求电力企业根据作业流程及其资源消耗编制预算，可将成本预算细化到各个业务部门、各个工区，实现对成本的精细化管理。
2.加强成本核算管理。电力企业要对输电业务与配电业务分别进行成本核算，提高成本核算质量，确保成本核算信息能够如实反映企业核心业务的资源消耗情况。在成本核算中，企业可按照不同电压等级对输电业务进行成本核算，并对生产部门进行划分，如划分为线路工区、运行工区等，对各部门的材料费、人工费、修理费进行分别核算。在成本核算中还要分别核算期间费用，必须单独核算财务费用，并且还要区分销售费用与管理费用。同时，在不单独核算管理费用的情况下，电力企业必须做好各职能部门发生费用的分配处理，将这部分共同费用合理计入输配电成本中。在共同费用分配中，可以按照固定资产占比和输电量情况进行分摊，从而保证输配电成本核算信息更加准确。为了提高成本核算质量，实现对不同电压等级的成本精细化核算，电力企业必须做好日常成本数据的计量工作，使各项基础数据快速传递到会计部门。
3.加强成本控制。在电力企业成本费用构成中，购电成本所占比重较大，所以企业要加强对购电成本的控制，减少成本支出。在购电成本控制中，可采取以下措施：首先，重视网购电成本控制。电力企业要提高自身的议价能力，最大限度地降低购电成本，准确预测网购电量。其次，加强厂购电管理。电力企业要规范厂购电流程，明确各部门的成本控制责任，设置专职岗位和人员负责厂购电成本控制。再次，加强线损管理。电力企业要建立起完善的线损管理体系，实现对不同电压等级线损的状态监测，并且运用对比分析法和因素分析法对线损情况进行分析，一旦发现线损异常问题，必须及时采取有效措施解决问题，强化对线损率的控制。在购电成本控制中，电力企业应设立专职管理机构，打破各部门信息沟通阻碍，根据业务流程针对性地开展成本控制活动。
4.加强成本考核管理。电力企业要全面实施成本考核激励机制，制定成本考核评价体系、成本费用考核标准和成本费用考核制度，保证成本考核效果，为下一阶段的成本管理提供参考依据。在成本考核评价体系中，企业要根据责任主体设置评价指标，要求指标包括财务指标和非财务指标，能够客观全面地评价各责任主体完成成本预算的情况。评价指标主要包括综合性指标、重要项目成本指标和重要费用指标，确保通过各项指标的计算和综合评分，如实反映出各部门的成本管理效果。同时，还要重视部门员工的成本管理考评，将考评结果与员工的薪酬挂钩，提高员工成本管理观念。此外，成本考核要缩短考核周期，尽量做到月、季、半年和年度考核，通过准确把握各个阶段的成本预算完成情况，从而快速找到成本管理存在的问题，制定有效的成本措施加强对预算执行偏差的控制，将成本管理由事后考核向事前预测、事中控制拓展，在企业内部落实全过程动态考核。
三、结论
总而言之，电力企业要将成本管理作为经济管理的重点，从成本预算、成本核算、成本控制和成本考核四个方面入手，构建起完善的成本管理体系，堵塞成本管理漏洞，实现成本的精细化管理。电力企业要调动起各部门和全员参与成本管理的积极性，落实成本责任制，促使企业内部形成良好的成本管理氛围，推动电力企业长远持续发展。
参考文献:
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[3]刘昆鹏.目标成本法在风力发电企业管理中的应用模式及实施策略[J].科技创新与应用,2016(4):47-48.
作者:张静 单位:山西华电广灵风力发电有限公司
第二篇:高新技术企业成本管理初探
摘要：高新技术企业成本管理特点与传统工业企业存在很大的差异，所以对其管理措施的制定要非常重视。因此，本文针对高新技术企业成本管理特点及管理措施做出了进一步分析，对高新技术企业成本管理的特征以及具体的管理措施给出了详细的分析，希望对高新技术企业的未来发展起到了一定的帮助意义。
关键词：高新技术；成本管理；管理措施
高新技术企业具备较高的技术含量，成长的速度非常快，存在较高的风险。与传统的企业相比，高新技术企业内部的管理制度以及结构、技术手段等会更加灵活一些，这便使高新技术企业与传统的企业的成本管理上存在较大的差异。在企业当中，成本管理是非常重要的环节，所以对成本管理的特征有正确的认识，有益于企业制定良好的管理措施，提升管理的水平。本文针对浙江通威太阳能科技有限公司的成本管理工作进行了如下分析。
一、高新技术企业成本管理的特征分析
1.将核心竞争力作为中心
在以往的工业企业当中，对于成本的管理主要是以控制的手段为主，根据企业实际的经济收益和制定的目标，对发展当中的耗费实施预算工作与评估工作，以便对目标实施良好的控制，之后，针对核算与标准之间存在的差异核算，制定相应的措施，以便保障制定的经济效益目标能够实现。在高新技术企业当中，将传统的管理模式进行了更新，实施了技术改造，注重创新发展。其中，利用对资源以及专利技术，实现了技术突破，以便将自身的市场竞争力提升，借助优势提升产品的价值，获取高额的经济回报。而在传统的工业企业当中，非常注重经济效益目标的实现，对于成本的管理侧重于核心竞争力的提升，帮助企业更快实现经营目标。
2.注重成本管理工作，强调对成本的优化
在传统的工业企业当中，不同企业生产的产品具有较强的同质性，没有较大的技术差异，采用的经营策略为低成本销售，所以传统企业将对成本的管理工作视为了企业生存和发展的重要因素，其在企业的发展和管理中有着十分关键的地位。在传统的企业当中，应用新技术以及新管理模式提升成本管理，要建立在低成本的经营战略基础之上。例如：宝钢企业为了保障低成本的战略能够顺利实施，不断探究全新的技术，将钢铁生产的流程缩短，降低能耗，以便获取更高的经济收益。而在浙江通威太阳能科技有限公司当中实施的差异化以及集中化的战略，对于成本的相关管理工作，并没有太多的战略意图，只是简单的将人力的成本进行降低，并缩减研究的费用。从整体的角度进行分析，高新技术企业对于内部成本实施的管理为企业整体管理的重要部分，注重对整体成本的优化，不是强调对产品成本的降低。
3.成本管理的关键点为广义的成本费用概念
企业当中的成本费用即为产品制造产生的成本、管理产生的成本、销售和财务费用的总和。在传统的企业中，成本的组成中的制造成本非常高，但期间产生的相关费用则比较低。所以，企业对于成本管理的重点为对制造成本进行控制，企业内部的管理层非常注重成本核算工作，会对将考核成本的指标以及具体的制定和执行情况给予重视。而在高新技术企业当中，成本架构中制造成本占据的比例非常低，但期间费用较高，其中较高的费用是销售和研发的费用一同构成的。所以，高新技术企业对于成本进行管理的侧重点为研发以及技术服务。研发产生的费用以及销售产生的费用能够将企业技术的竞争力提升。因此，高新技术企业非常注重对产品研发环节以及初始设计，会在销售环节投入相应的技术。
二、高新技术企业成本管理优化策略
1.推进高新技术企业成本管理改革
在高新技术企业对成本管理进行优化的过程中，要注重对成本管理的深化改革，实施产品开发的相关可行性论证，构建开发产品的基金组织，将筹备资金的问题解决，并用长远战略发展的目光看待当前的问题，提升对成本管理的监督工作，对管理进行合理优化，应用多元化的手段对成本进行管理，对会计基础知识进行充分应用，并融合相关的管理学知识，避免成本风险的发生。例如：在对无形资产进行改革的过程中，要将无形资产实施具体化，精确计算其中的费用，并计价入账。
2.控制人力资源成本，建立奖励制度
在高新技术企业当中，对于人力资源的成本要进行有效的控制，构建相应的奖励机制，鼓励工作人员积极创新。在企业当中，高质量的人才以及高新技术是企业发展的优势，所以说对于成本的管理，也是对人才成本的管理。因此，将企业当中工作人员的素质进行提升是对成本实施管理的关键。企业要应用以人为本的原则，深入对员工的创造力进行挖掘，应用激励手段，提升员工的积极性，以便保障成本管理的目标能够实现。同时，要将成本管理的方法和手段进行推广，建立优秀的企业文化，鼓励员工作多参与到成本管理当中，养成良好的成本管理意识，注重对核心技术人员的激励。例如：可以利用分配利润的制度等。
3.强化价值链的分析，制定发展的战略
企业在发展的过程中，要对产业的价值链给予明确的定位，借助对产品价值链的深入分析，明确企业在发展过程中的优势和存在的不足，有益于企业更加深入的了解当前的商业环境，建立成本管理的战略发展目标，从而推进企业的战略实施与落实。在高新技术企业当中，一定要建立现代化的信息传递渠道，提升对信息和数据采集的速度，并强化传输的速度，保障信息传输的安全性以及完整性，构建价值链的分析系统，结合具体分析的结果，有针对的调整企业的战略发展目标。并利用对价值链的详细分析，对发展的方向进行明确，在企业找出自身寻在的不足之后，及时调整，积极探寻将成本进行降低的方式，以便能够将企业成本管理系统的灵敏度提高。对于成本管理战略的实施，一共有三种不同的形式。其一，将日常成本管理的方式进行减少，促进生产效率的提升，同时将损耗降低做为有效的控制途径。可在企业内部执行定额标准制度，以及责任成本制度等；其二，将成本控制作为企业管理的基本条件。例如：重新构建价值链以及成本控制等；其三，制定三维发展策略，将空间的战略内容视为关键的出发点，结合空间、时间以及相应的业务流程进行节约。例如：构建全面的保障措施、评价绩效制度、分析成本预警系统等。
三、结束语：
总之，在高新企业当中，对于成本的相关管理工作是建立传统的工业企业管理方式基础上的，特别对成本的计算方式、相关项目的设置以及成本分析等层面都有传统企业管理的影子，是对传统管理方式的改进和借鉴。所以，为了更好的促进高新技术企业的发展，要对成本管理的特征进行充分的分析，结合传统企业的管理优势进行创新发展，提升管理的水平。
参考文献：
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[4]姜明.高新技术企业成本管理的特点[J].山东农业,2002,(02):36-37.
作者:骆丹 单位:浙江唯宝母婴用品有限公司
第三篇:汽车销售服务企业费用成本管理思考
摘要：在企业的运营过程中，成本的管理是财务工作的中枢环节。一个善于管理企业运作的领导者会把对成本费用的管理纳入提高企业内部资金运作和竞争优势的谋划中。然而在经济全球化派生的资本全球化现实中，加之国内经济竞争激烈、技术环境复杂多变的情况下，导致成本费用管理工作成为企业管理中亟待解决的问题。本文主要从汽车销售服务企业费用成本管理的现状立足去探析，从而进一步分析了成本管理在汽车销售服务的企业费用中存在哪些不足之处，最后试图给出一些改善企业费用成本管理工作的有效举措。
关键词：费用成本管理；汽车销售服务；现状；问题；措施
1引言
改革开放以来，我国的经济一直蓬勃发展、蒸蒸日上，如今在全球化势不可挡，改革开放将继续深化的时期，各个企业争先恐后地抢夺市场和争占其他生产资源。首先把企业内部的成本费用降到最低，然后企业才能增强自己在其他方面的经济能力，这无疑是很多企业家铭记于心的。它不仅具有必要性，实际上它也在企业自身全面的经济发展扮演着至关重要的角色。在我国汽车销售服务行业，4S店在前期规划和运营上都必须时关注着周边多种多样的生产要素，除此之外更要想尽办法去节约人员手工费用的成本开支。通过分析研究可以发现，汽车销售服务可以在加经营管理费用、强配件实用性、油料控制等方面去改善提高，并且使各种服务优惠策略尽可能实现它该有的优势，总之企业的管理水平是每个企业理应放在首位考量的，要把它提升至更好的平台上去的话，势必离不开汽车行业的多样策略。
2现状分析
研究此问题首先要思考国内外经济大环境的态势如何，由于经济全球化，资本流动越发频繁，我们不难发现在国内各式各样蓬勃发展的新兴产业中，个体式汽修厂的数量日益增长，已经呈现出不可阻挡之势，这导致汽车销售服务行业似乎已经滞后难行，带有日益萎缩的不良倾向。而这一类原本只承接一些零散的汽修业务的小店也开始做起了跟汽车相关的服务，售卖一些汽车必备品以及各类汽车养护用品和装饰物。可想而知，传统的汽车销售服务公司不得不面临巨大的生存压力。针对这样的现实压力，传统汽车销售服务公司不得不想到为自己树立一个服务优越，环境高端的形象以吸引顾客、收获一批稳定的消费对象，但是企业运营成本的激增有很多方面的因素造成，其中店铺的装潢和高素质人员的聘请是我们不能忽视的。有一些新兴汽车企业在创业不久总是突破不了管理缺陷的瓶颈而宣告破产，由此可见，各个车行内做管理的高层势必要突破传统管理办法的缺陷，以避免公司的财政危机。
3公司在成本费用控制中存在的主要问题
3.1人工费用的波动不定
目前，国内大部分汽车销售服务专门店是以人力的投入作为主要的生产方式。显然，如果在汽车企业中，安置有技术优良的办公人员、始终默契合作的工作团队，那么企业除了能收获可观的利润，同时也逐渐树立了一个规范成熟的运行模式。可以料想，如果员工没有责任心，那么公司便会在不良风气影响下日益衰败，走向破产的边缘。这个道题看似明白易懂，但仍然有不少汽车企业没有建设一个团结有力的员工队伍，对人员在各个岗位的配置也不缺乏合理性和科学性。如此一来，公司在运营的过程中常常出现某些员工在某个岗位上干了几天后又去人事部申请调换岗位。同一个岗位上的人员不停地变动，大大地削弱了该岗位应有的业绩水平，人员波动和流失隐形地造成了企业被动增加对于人力资源管理地投资费用，一定程度上增添了不必要的管理成本。
3.2配件及油料费用投放不固定
世界各地一直以来都有许多新成立的汽车公司在崛起，中国更不例外，汽车行业犹如星星之火的燎原之势向经济市场宣读着他们的声音。但是有些新兴的汽车公司在管理方面还是不太成熟，比如在进行成本费用管理的工作过程中，他们会标榜的体制不够切实和有效，并且相应的管理系统也不是依照一个科学的理论来进行指导和监督。除此之外，几乎所有企业在成立之初都是幼稚不成熟的，企业在创业之初，对于相关货品的领用和配置的程序不够清晰，各路工作人员在此过程中容易手忙脚乱，频频出错，这些问题显然要促使成本的暴增，管理不到位的劣势必然是公司财政赤字额潜在忧患。尽管后期，可以用一些具有科学性指导性的制度条例加以校正，完善制度、强化管理控制的举措，但若和国际高端汽车服务产品的大型公司相比，国内的大多数汽车公司还是忧患重重、情况堪忧。
3.3成本费用的波动
企业筹备谋划以及最终成型开展，是以堪称巨额的资金投入作为强大的关键支柱的，其中涉及厂方器械的采购、店铺基础设施配备等等方面的资金，还有往往容易遗忘的资金构成便是在企业开办初期车辆维修技术等无形资产以及前期招募并培训员工的成本投入，实际上这些隐形资本投入额并不能小觑。当然，我们知道最大头的开销便体现在汽车行业经营的活动上，企业势必要开展各式各样的促销活动来抓住顾客的眼球，调动他们的好奇心；此外，公司组织开展相关的培训活动比如督导会、感恩会、团建的拓展训练，业绩阶梯奖励等方式来提高经营管理者的管理能力以及调动基层人员的团队意识和责任心。
4改善成本费用控制的办法与建议
4.1控制人工费用的比重
汽车销售服务店的业绩好坏，很大程度上取决于对人员费用的投入，员工是最关键的，人员构成起到了中枢作用的构成要素，正是人才质量的好坏决定了公司是否拥有一个规范合理的运作模式以及办公效率是否达到同行内的先进水平。据此，人工费用的筹划和管理不得不成为公司高管在进行成本管理时需要重点关注的。比如说，机车修理工在接到业务后，必须做到严格根据上面交给他的工单进行操作维修，不能有敷衍了事、随心所欲的做事习惯和态度。要实现这一点，也就是说实现员工在工作过程中的规范性，就要借助各式各样的教育培训活动来增强员工的工作规范度和效率，尽可能避免返工事件出现，如此一来也能使返工事件产生的人力和物力等资源的消耗控制在一个合理的范围内，更何这类事件会不利于汽车企业的良好形象。那么在人员的管理上，就要保证维修人员必须在公司的考核制度要求下做到一次性对产品的修复。从置备最高效的团队人员的角度，对于那些不作为的工作者，企业理应不留情面地裁减，留下实力优良并且责任心强的员工最高效地跟进和完成工作，总之使人工费用上造成的花销物尽其用，实现利益最大化。
4.2管控产品构成要件
对于汽车销售服务企业的管理与改善，我们只能从主体的内部进行相关改革和调控，却无法掌控主体之外的客观因素。就如产品终端价格不是由汽车销售部门决定，汽车地售价被生产厂家会做了一个范围的限定，据资料显示终端价和厂家供货价之间的价差在15%~25%之间。汽车销售服务企业历来重视配件的相关管理，原因是毛利和好的口碑能让公司获得更大财富。那么哪些汽车配件的供销是需要行业人员更加引起重视的呢？笔者认为也许要考虑汽车养护类产品，这是因为当今社会的顾客在重视汽车质量的同时，越来越看重汽车保养和汽车内部舒适度与享受的问题，而养护品的高端与否正能满足当下汽车购买者的心理需求。配件品的购进需要安排专员负责记录和管理，并且认真审核配件的出入库状况。车间的低值易耗品不能掉以轻心忽视它，同样也要记录明确的数据并加以核对检查。此外，对于修车工人前来领取的配件亦要记录在案。
4.3改善经营管理费用的开支
对于汽车销售服务企业在其所在店内的费用开支方面，应该严格遵守企业所制定的绩效考核等制度、财务机制制度、开支管控制度等要求，如此一来才能有效地实现经费的合理开支。公司管理部门要对各部门的费用申请做一个综合归纳总结的工作，向公司内部公开发表一份项目分工明细，从而工作人员才能明确自己关于上报费用的要求。这不仅是有利于员工明确自己的权责的必要举措，也有利于树立节俭企业成本费用的意识。其次，建议公司领导和机要人员定期组织或参与某些企业规划管理的培训活动，但是要按规定报销在培训所用的开销，为了避免某些不必要的成本费用的开支，报销单位一定要严格的核查认证具体的开支明细单，如此方可报销。当然，为了促进汽车的销售，我们知道企业会创新出一些销售奖励制度，但是这些制度在制定的过程中要拿捏好适当的度，奖励标准线不可偏高也不可偏低，极大可能地带动汽车销售事业
4.4发挥各种服务优惠政策的优势
制定一些合理合法的销售服务优惠政策也许是大多数汽车销售服务企业都列未重要任务之一的，因为这些优惠政策不仅保障顾客利益，而且可以扩大公司的利润收益。具体有哪些措施呢？例如回馈老顾客的优惠，一般来讲公司对顾客一视同仁，但是因特殊情况（例如公司宣传不到位）老顾客错过优惠时间的，可以经过公司核对客户信息后放宽一定的优惠时间。但在优惠打折的问题上公司必须派请专职人员核算利润额，要按照公司盈利最大化的前提来制定打折力度。再者，汽车销售服务企业要重视节假日的好时机，开办一些打折优惠、抽奖或者赠送等优惠活动，吸引顾客前来消费。
5结语
综上所述，尽管汽车销售服务企行业是结构纷杂，牵扯到诸多方面的考虑因素，但面临越来越激烈的市场竞争，企业内部成本费用的管理和控制一定程度上成为公司争夺到业内优势的先决条件。因此，在如今复杂的经济环境下，汽车销售服务企业想要获得先机，加强内部成本费用的管理势必是当务之急。
参考文献
［1］王连芬,高丽.我国汽车服务业的现状及对策［J］.湖湘论坛,2013（3）.
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［3］万寿义.成本管理［M］.中央广播电视大学出版社,2011.
作者:刘琪 单位:对外经济贸易大学国际商学院
第四篇:贸易企业价值链战略成本管理分析
摘要:随着我国市场经济的不断发展，我国贸易企业得到了快速的发展，同时贸易企业也面临着较大的市场竞争压力，很多贸易企业已经认识到价值链战略成本管理的重要性，加强了对价值链战略成本的管理，并取得了一定的成绩。本文从贸易企业的基本情况出发，对贸易企业内部、外部价值链战略成本管理的应用进行分析，目的在于提高我国贸易企业的成本管理水平，促进贸易企业的健康稳定发展。
关键词:贸易企业;价值链;战略成本管理;分析
一、贸易企业概述
贸易企业，是主要从事商品流通活动的企业，包括各种个体或私营商业企业、合伙制商业企业和公司制企业，是贸易或商业活动的主体。其中贸易企业的特点表现在以下几个方面上：首先，贸易企业的布局体现了分散化的必然趋势，它与生产过程形成鲜明的反差。在工业生产过程中，工厂区位是相对集中的，形成生产企业布局中的集聚现象。其次，在商品流通领域，贸易企业的布局体现了与生产企业完全不同的变动趋向，即企业布局的分散化，它是消费者商品需求及其变化的必然反映。再次，贸易企业技术开发与应用的速度比重很低，在一定程度上减弱了大规模使用同一经营设施和经营工具的必要性，从而要求零售贸易企业实行小规模经营。
二、贸易企业内部价值链战略成本管理的应用
(一)贸易企业内部价值链战略成本
管理步骤分为以下几个第一步，对价值链上的经营活动进行识别。贸易企业对内部价值链上的经营活动进行识别，主要可以从以下几点上入手：第一点提高业务活动的独立性；第二点对业务活动进行合理的划分，例如可以划分为经营型、流程型、结构型；第三点重点对程序上和结构上的经营活动进行成本管理：
1、提高业务活动的独立性
业务活动的独立性有着不同的成本动因、不同的成本，因此所涉及到的资产是可以进行分离的，并且允许不同人员来参加。例如贸易企业在研发产品设计活动制造生产活动相比，两者之间在资产、成本动因、成本动因等方面存在着较大的差异，特别是在创造价值方面也有着本质上的差异。
2、对业务活动进行合理的划分
对业务活动可以进行以下的合理划分：经营型业务活动，该活动与贸易企业的生产经营活动有着密切的关联，活动的主要内容包括了：产品的生产、销售、管理存货等。流程型业务活动，该活动涉及到了贸易企业经营的各个方面，并且可以对企业经营活动流程的效率和效益进行客观的反映。其中活动的主要内容包括了以下几个方面：提升产品的质量、进一步开发企业的生产能力、提高管理的效率水平。结构型业务活动，主要是指能够对企业经济实力产生一定影响的业务活动，其中主要的内容包括以下方面：对企业地理位置进行确认、采用横向、纵向的一体化、科学管理资本结构、积极学习先进的管理经验。
3、重点管理结构型和程序型业务活动
贸易企业在传统的成本管理方法下，将工作的重点放在了生产产品、销售采购等业务活动上，显然这种传统的成本管理方法已经不能促进贸易企业的长期发展，由于结构型和程序型业务活动是促进贸易企业发展、成长的主要动因，因此在竞争激烈的市场经济环境下，贸易企业必须加强结构型和程序型业务活动中的成本控制，提高自身的综合竞争实力。第二步，确定战略意义较大的活动。首先，要对顾客所认为的具备较大价值的产品进行确定；其次挖掘出潜在价值较大的产品。第三步，对业务活动成本进行追踪。主要可以采用完全成本法，通过完全成本法可以对贸易企业的成本进行充分的考虑，这样可以有效的规避短期的成本管理问题。第四步，对价值链业务活动管理进行改善。这个步骤的主要目的是在对贸易企业成本进行降低的同时来对其竞争力进行提高，然而贸易企业需要注意的是不能盲目的降低成本，要在保证企业战略优势不被影响的前提下来降低成本，在改善价值链业务活动管理的过程中要认识到不同业务活动之间是有着密切关联的，单一的价值链经营业务并不是相互独立的，如果改动一项业务会给贸易企业带来一些连锁反映。第五步，对企业内部价值链进行优化。一方面对生产过程进行重组，采用合理的工序计划、安装计划、进度计划等环节来对有限的资源进行利用；另一方面对加工程度进行降低，对于一些生产环节贸易企业可以进行外包，通过这种方式可以降低企业的加工程度，减少贸易企业一些不必要的支出。
(二)通过内部价值链进行战略成本管理分析
一方面对企业各项成本管理策略进行严格的审查。贸易企业应该快速的审查正在执行或是即将执行的各项成本策略，对有多少成本策略可以提高企业的综合竞争实力进行明确，当审核中发现某项成本策略不能提高企业竞争实力的时候，就要重新考虑成本管理程序。另一方面对成本管理的问题进行扩大。在传统的成本管理上讲工作的重点放在了产品的生产环节上，忽视了分销商、供应商之间的成本，因此贸易企业需要对成本管理问题进行扩大，即分配客户服务成本、分配采购成本等。
三、贸易企业外部价值链战略成本管理的应用
(一)贸易企业纵向价值链战略成本管理的应用
贸易企业纵向价值链战略成本分析步骤主要分为：第一识别确定，主要考虑该产品是否有市场、是否只存在销售和生产环节；第二对各个环节的价值进行分析和判断；第三对竞争优势进行确定，在价值链上获得高额利润在以下两个环节上：竞争障碍的环节和竞争者忽视的环节。贸易企业纵向价值链战略成本管理可以从以下几个方面入手：第一方面上下游企业之间要加强信息的沟通，提升双方的交易效率。首先，要对供应商的行为进行调整，建立与供应商之间的信息共享机制，第一时间向企业传达成本信息；其次对产业链进行有效的整合，贸易企业为了提高自身的整体产业链效率，应该积极的找到降低成本的有效方法，其中可以采用目标成本法和持续改善成本法。
(二)横向竞争者价值链战略成本管理的应用
横向竞争者价值链战略成本管理分析程序主要包括：第一步：收集竞争者的情报，主要可以采用市场调研和公开收集资料的方式，在收集的过程中要注意辨别信息的真实性。第二步：对情报价值进行比较和估算，贸易企业对于一些不能直接估算的价值活动，可以采用将自己与竞争对手相对比的方法进行估算。第三步：对竞争者的发展方向进行预测。贸易企业竞争对手的经营管理动向、生产经营情况等都是会存在着较大差异的，因此贸易企业需要对竞争者的发展方向进行科学合理的预测。第四步：对企业的发展战略进行确定。贸易企业在对竞争者的发展方向进行预测之后，就要对自身的发展战略进行科学的确定，例如当企业遇到与自身实力相当的竞争者，就不能采用低价的竞争方式，而是要通过提高自身产品质量和服务来提高竞争优势。
四、结束语
综上所述，贸易企业通过对价值链战略成本管理的应用，可以使得贸易企业的管理者及时的了解成本的动因，可以从根本上对企业的价值链进行完善和改进，从中提高自身的竞争优势，促进我国贸易企业的健康稳定发展。
参考文献:
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[2]朱晓堂.企业战略成本管理存在的问题及注意事项[N].财会信报,2012.
作者:张昊 单位:中航技进出口有限责任公司
第五篇:科技企业成本管理问题及对策
摘要：科技是推动时代进步的重要力量，科技企业是社会经济发展的重要组成部分。本文对科技企业成本管理中的问题及对策进行了探讨，文章阐述了科技企业成本管理的特点，介绍了科技企业成本管理的工作现状，最后提出了强化成本管理、提升科技企业竞争力的措施。
关键词：科技企业；成本管理；特点；工作现状；措施
随着市场经济的逐步完善，企业之间的竞争也愈演愈烈，尤其是处在时代前沿的科技企业，更是面临着残酷的斗争。而企业为了提升各自的经济利益，占据竞争优势，必须做好成本管理工作，本文将对此进行探讨。
一、科技企业成本管理的特点
1.成本管理的主题是创新
成本管理工作中，最常见的模式是采取标准成本以及责任成本制度。工作的核心要义就在于“控制”上，也就是结合企业的实际运营状况和战略目标要求，对后期各项目所需的成本做一个预估，确定出标准成本。在此前提下将实际成本与标准成本进行对比研究，探索导致出入的原因何在，并且通过实践来降低甚至排除误差值，最终实现企业的既定目标。而当前的成本管理工作重在创新，指的是利用先进的技术，持续改进科技产品的质量、功能、款式等，因此，在技术创新和支持研发领域的资金投入是必不可少的，按照传统的控制成本方法是行不通的，必须加大科研投入。尽管短期内科技企业会面临比较大的成本压力，但是从长远发展看，先进技术和独创性产品会形成超额利润的回报。这也是企业在高速发展的社会，通过技术创新来赢得市场竞争力的必由之路。而且，科技企业的研发收益和投入相比，存在马太效应，不断增长的有效投入可以形成经济回报的非线性扩张，也就是可观的长远利益。
2.成本管理的重心是研发和营销环节
在科技快速进步的今天，生产自动化技术已经深入到了市场经济中的各行各业。企业投入于制造中的资金成本也显示出了比例布局上的变化，人工成本所占据的比例不断下滑，而研发等其他环节的资金占有率不断攀升。因为竞争愈演愈烈，各种科技产品的使用周期缩短、换代速度快，利用新技术创造新品、利用有效的营销手段推广新产品，成为企业发展的重要手段。所以，科技企业为了跟上市场日新月异的节奏必须研发新产品，开发设计的成本也就无法节省。此外，为了使产品更广泛而快速地为大众所了解，使产品的价值得到展现，就必须通过营销来造势，扩大品牌的影响力，因此企业不能省略销售这个重要的环节，必须为此承担较高额的成本。而且为了得到市场受众的认可和信赖，必须做好后续的服务工作。众所周知，以客户需求为核心的顾客化经营是现代社会企业经营的核心理念，企业在后期服务上的资金投入将是一笔不可避免的开支。从科技企业经营成本中的各项资金比例看，研发和营销服务应该占主体地位，对开支分配是否合理，也反映出了一个企业的成本管理水平的高低，甚至在一定意义上决定了一个企业的竞争水平如何。
3.成本管理对象多元化
科技企业的成本管理会涉及到项目经营的各个方面，因此管理范围较广。在成本管理过程中，不只是要关注企业内部的生产投入情况，还需要兼顾企业上下游产业链中存在的一系列成本。科技企业的产品成本是发生在设计、制造、维护的整个过程中，因此这也体现出了明显的流程性特征。尤其是在制造阶段发生的成本消耗，会受到前期产品设计合理性的影响，以及中期作业的效率高低、分工配合的默契程度的影响。当然，科学的设计和较高的制造质量，都可以避免在后期出现反复维修的情况。此外，在产业链布局上，体现着两个明显特征，其一在于相关性，它是指产品的上下游产生的成本之间存在着紧密的关系，往往是上游影响下游。产品的研发、设计、制造、销售、后续服务等不同阶段产生的成本，其实都处在一个整体之中，因此成本管理的着眼点不能只局限在生产环节，而必须延伸到产品的全生命周期流程中去。其二在于放大性的特征，它是指上游成本在对下游形成影响作用的同时，会释放出一种放大的效应，也就是上游成本出现一个细微的转变，就可能导致下游成本发生几倍乃至数十倍的差异。
二、科技企业成本管理工作现状
以安徽省某科技企业的成本管理工作现状为例，从图中资料可看出，该企业在成本管理过程中首要关注的对象是自身的成本，再者是竞争对手的成本情况，这也体现了在市场竞争环境中彼此了解摸底的重要性。而在内部管理中主要关注生产、研发和采购环节；成本管理涉及范围包括研发、设计、采购、生产和售后服务，整个生命周期仅有10家，占总样本的10.98％。随着经济一体化的深入推进，各企业间彼此融合的趋势越来越明显，共同合作的频率越来越高。因此，企业为了在竞争中占据高位，需要具备全过程、全方位的思维模式，成本管理工作也要放在社会经济大背景下展开，同时兼顾本企业和同行、兼顾自身和上下游企业的成本管理情况；并且以产品生产过程中的成本花费为重点，延伸到研发、设计、营销等全过程中去。
三、强化成本管理、提升科技企业竞争力的措施
1.树立新的成本管理观念
人力作为成本管理过程中的要素，是策动全局的关键力量，成本管理的质量直接取决于人力的质量。人同时扮演着成本管理工作的主体和客体角色，在成本的预算、核算、控制等环节都由人完成。而参与这项环节的人不应该只是专门负责成本会计工作的员工，而应该号召科技企业内部的全员参与其中。这是由于企业内的成本是由每个人的劳动组合而成的，所以设计、制造、营销等各个环节所存在的成本，都是由站在不同岗位、完成不同工作内容的员工共同造成的，因此控制成本也要这些人一起努力实现。而企业的领导层是否重视成本管理，会从整体意识上对工作效果形成影响。因此，领导层要起到做好成本管理工作的带头作用，对员工进行宣传、培训，形成全员管理的良好格局。
2.以技术创新促进成本管理
科技企业中负责研发新品的人才在前期的创造过程中就要具备鲜明的成本意识。将产品的定位提高到社会、经济效益兼顾的高度上，以免发生单纯追求先进技术而轻视成本管理问题。因为，虽然全新的先进技术可以帮助产品在技术领域保持领先的优势，但经济的合理性却构成产品推而广之的基础，因此二者高度结合才是产品最终的发展方向值。
3.建立和完善成本管理信息系统
就成本管理而言，科技企业不只是要求企业掌握其本身的成本信息，还要对上下游产业链上的同行加以了解，掌握他们的成本信息，这也是一个企业加快对成本信息的解读和处理速度的基础。只有在全面调动信息技术的力量、做到电子协作，也就是将企业连成一个由内至外全部力量的有机整体，最终将信息转变为效率，并且将效率变为效益。
四、结语
综上所述，加强对科技企业成本管理中问题及对策的探讨，有助于提升科技企业的实力。相关工作人员需要明确科技企业成本管理的特点，即成本管理的主题是创新，成本管理的重心是研发和营销环节，成本管理对象多元化等；同时把握科技企业成本管理工作现状。提出科学的强化成本管理，提升科技企业竞争力的措施，树立新的成本管理观念，以技术创新促进成本管理，建立和完善成本管理信息系统。
参考文献
[1]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[D].山东大学，2014.
[2]黄慧萍.高新技术企业成本管理特点探析[J].财会通讯，2014，（14）：44-45.
[3]仲伟俊，胡钰，梅姝娥.民营科技企业的技术创新战略和政策选择[M].北京：科学出版社，2005：13.
作者:袁剑飞 单位:深圳市酷开网络科技有限公司
第六篇:企业全面成本管理探析
摘要：社会的发展日新月异，企业间的竞争也愈演愈烈，这就要求企业在开源的同时更要加强成本管理，控制成本支出。本文主要就全面成本管理应用中存在的问题进行探析，以期提高企业全面成本管理应用水平,增强企业竞争力,提升企业价值。
关键词：全面成本管理；认识；核算；考核；人才；信息化建设
在企业的日常经营活动中,成本控制是一个重要课题。原材料价格的不断上涨、企业在劳动力市场、环保等方面投入的增加，使企业成本有连年增加之势，在这种情况下，摒弃传统的成本管理模式而引入全面成本管理模式已成为大势所趋，取得成功的企业也不在少数。然而，受制于对全面成本管理的认识不够深刻、缺乏相关人才和经验等因素，企业在实行全面成本管理的过程中尚存在一些问题，本文将就这些影响因素展开探析，旨在为企业解决这些问题提供一些思路和建议。
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理的定义
全面成本管理是一种现代化的企业管理方法与手段，这种方法通过运用成本管理的基本思想原理、方法体系，根据现代企业在成本经营中的运行规律，不断优化公司的成本投入、完善成本结构，有效规避成本风险，并实现对公司经营管理的全过程、动态化管理与控制。传统成本管理把眼光局限在单纯降低成本方面，缺乏战略眼光，而全面成本管理把重点放在制定竞争战略上；传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，注重生产过程成本控制和事后成本核算，而在现代企业中，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，全面成本管理对研发和销售环节的成本核算予以更多的关注；全面成本管理相较于传统成本管理更注重在实现成本管理目标的同时，加强对企业风险的控制。
（二）全面成本管理的作用
1.全面成本管理将企业的成本目标分解到每一个生产环节或岗位并进行成本的管理控制，使企业总成本最小化。2.通过全面成本管理，企业可以提高经营绩效分析的准确性，增强企业管理和激励的效果，促进企业战略的实现。3.全面成本管理的实施可以使企业在心中有底的情况下为产品制定更具竞争力的价格，增加产品销量和收入，提高企业经济效益。
二、企业全面成本管理应用中存在的问题
（一）对全面成本管理的认识不足
企业虽然在推进全面成本管理，但许多领导及员工对其认识不到位，积极性不够，影响整体的改革进程和实施效果。有的管理者认为与其投入精力进行全面成本管理，不如多上几个项目来增加收入；有的员工认为，成本管理只是财务人员、管理人员的职责，与自己无关，成本意识淡漠。
（二）成本核算体系不完善
有些企业虽然已经在实施全面成本管理，但仍沿用着传统的成本核算方法，即根据经济用途和生产要素相结合为依据将成本项目分为关键成本和辅助成本，但在具体的成本管理中仍存在有的环节未被纳入核算，有的环节成本核算过于笼统的问题，这样就导致公司在这些环节中成本控制的作用未能得到充分发挥。
（三）全面成本管理绩效考核的缺失
全面成本管理的成功实施建立在完善的绩效考核机制之上，有的企业虽然也下达了成本管理目标，但并没有根据成本目标的完成程度对部门及员工进行考评和奖惩，导致企业员工对控制成本、完成全面成本管理目标方面缺少内在的动力和压力，全面成本管理流于形式。
（四）缺乏相关人才
全面成本管理要求相关人员具备较强的专业能力，而目标成本的制订和分解、成本分析与核算、绩效考核机制的建立、持续跟进机制的形成等工作，普通的会计人员在以前未接触过，其后也未经过相关培训的情况下是不可能胜任的。有些企业出于人力资源成本的考虑，仍由原有的财务人员负责全面成本管理工作，导致因人员能力不足而出现各种问题。
（五）信息化建设落后
实施全面成本管理，需要分析、整理大量数据资料，在信息化建设落后的情况下，这些工作会耗费大量的人力，不仅增加了管理成本，更会导致管理人员无暇顾及成本管理工作。全面成本管理还需要企业所有员工的密切配合，如果信息化建设不到位，交流沟通就存在较大问题，实行全面成本管理就是纸上谈兵。
三、解决企业全面成本管理应用中问题的对策
（一）加强对全面成本管理的认识
企业要想提高全面成本管理的应用水平，就必须加强对全面成本管理的认识。首先领导层要真正予以重视，并做好全面成本管理的宣传工作，使员工感受到市场和成本的压力，认识到成本控制事关企业命脉，既是财务人员及管理人员的工作，也是每个员工的职责所在，从而使全面成本管理理念深入人心。
（二）完善成本核算体系
随着全面成本管理的开展，企业应当对会计成本核算工作进行适度革新，以完善成本核算体系，尽可能地减少企业生产所消耗的成本。而作业成本法在许多企业的运用当中都收到了良好的成效，这种方法以“作业”为核心，通过划分选择作业、选择成本动因、划分作业库、归集作业库的作业成本、计算产品成本这一流程，将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
（三）加强对全面成本管理绩效的考核
企业应该建立完善的全面成本管理绩效考核制度，对完成情况好的部门和个人予以公开表扬、发放奖金、职务提升等奖励，反之则予以相应惩罚，扭转员工成本意识淡漠，浪费屡见不鲜的局面，充分调动全体员工控制成本、降低成本的主观能动性。
（四）建设全面成本管理队伍
首先，从社会上聘请资深的全面成本管理专业人员，不仅可以为企业迅速地构建起全面成本管理的框架，还可以为企业查缺补漏，解决以往成本管理中存在的问题。另外，企业还可以请专家开展全面成本管理的专题培训，或者分批派遣相关管理人员参加社会上组织的培训活动，建设起一支专业、高效的全面成本管理队伍，从而为全面成本管理工作的开展提供强有力的智力和决策支持。
（五）提升企业信息化建设水平
企业应该积极完善信息网络建设，采购计算机及其他硬件设备，购买成本管理软件，构建全面成本管理信息系统。企业还要派专人对信息系统进行维护，保证全面成本管理信息系统的安全性、真实性以及可靠性。只有完善的信息化系统，才能提高成本核算及管理的效率，使相关人员从繁重的日常事务中解脱出来，专心搞好全面成本管理工作。完善的信息化系统也可加强各部门之间的沟通与配合，更好地推进全面成本管理工作。全面成本管理作为一种先进的成本管理模式，“全员、全面、全过程”地对企业成本进行管理，最大限度地降低了企业的成本投入，更显著提高了企业的总体管理水平。企业应结合自己的实际情况，应提高全面成本管理的应用水平，不断降低各方面成本，持续地提升成本管控效果和企业竞争力。
参考文献：
[1]王福平.企业加强全面成本管理研究[J].中国商论，2015，（19）：58-60.
[2]崔扬.企业全面成本管理探讨[J].经济师，2017，（11）：271-272.
作者:姜妙妮 单位:中国国家博物馆资产财务处
第七篇:中小民营制造企业成本管理浅谈
摘要：成本管理作为降本增效、提高企业经济效益、增强市场竞争力的有效方法，为广大中小民营制造企业所用。本文深入的论述了成本管理的意义及中小民营制造企业成本管理的现状与问题，从人才、习惯性、方法、管理工具等方面对影响因素进行了分析，并从提高成本管理人员素质、建立健全成本管理制度、改进成本管理方法和加强技术创新等方面针对性地提出了改善中小民营制造企业成本管理的对策建议。以期同行交流借鉴，共促进步。
关键词：中小企业；制造企业；成本管理；经济效益
绪论
市场竞争日趋激烈，向管理要效益已经成为企业发展壮大的不二法门，成本管理作为降本增效、提高企业竞争力的有效途径，不可或缺，但很多中小民营制造企业的经营管理者对成本管理缺乏了解，没有引起重视，成本管理对提高企业经济效益的巨大作用没有得到有效发挥。本文较深入探讨了成本管理的意义，中小民营制造企业成本管理的现状与问题，并对影响因素进行了分析，提出了改进措施，以期广大中小民营制造企业能够重视成本管理，充分发挥成本管理的作用，提高企业经济效益。
一、成本管理的意义
成本是企业生产经营中，为生产产品和提供劳务等发生的一种耗费。企业成本管理是指企业营运过程中对成本进行规划、核算、分析、控制和考核等一系列管理活动的总称，目的是力求以最小的耗费取得最大的生产成果，是企业日常经营管理的一项中心工作。多年来，成本管理的观念也由注重成本核算向注重成本控制转变，从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。
1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件
降低成本一般通过两个方面来实现。一是通过提高效率，降低消耗来实现；二是通过成本发生的基础条件，如采用新技术设备、新工艺流程、新产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善来实现。
2.增加利润，提高效益
利润是收入减掉成本费用后的结果，降低成本与提高收入，是提高企业效益的两个主要方面。例如，某中小民营制造企业的老板接受成本管理理念后，制订了产品的标准成本，及时对成本差异进行分析，对相关人员进行奖惩，使耐火砖的单位平均成本由4.3元/块降低到3.9元/块，一年按销售800万块计算，就能节约成本320万元，使公司盈利显著增加。
3.帮助企业取得竞争优势
企业为了在激烈的市场竞争中取得优势，经常会采用成本领先战略和差异化战略，这两大战略的实施都需要借助成本管理来实现。
二、中小民营制造企业的特征
根据相关标准，从业人员在1000人以下，或营业收入40000万元以下的工业制造企业，属于中小型企业。一般来说，中小民营制造企业的位置离城区较远，资产规模比较小，组织结构比较简单，企业的内部管理水平、内部控制制度等不太规范，财务基础工作相对薄弱，管理人员（包括财务人员）相对较少，财务岗位职责分工不细，会计核算的准确性和及时性不够，比较注重事后的成本核算，对成本的事前规划与事中控制比较欠缺，成本管理水平较差。广大中小民营制造企业中，除在一些大中型城市近些年兴起了一批科技创新型企业外，大多数为传统型的制造企业。目前，国家提出“大众创业，万众创新”的号召，中小民营制造企业的数量预期还会大量增加，企业间的竞争会更加激烈，粗放型、低层次、单纯靠数量增长获得生存与发展的模式已经走到尽头。中小民营制造企业加强企业管理、科技创新、降本增效变得非常重要。
三、中小民营制造企业的成本管理现状与问题
很多中小民营制造企业创立初期，为了求生存，比较重销售、重采购、重生产、轻管理，但随着企业的发展，人员的增加，存续时间的延长，其弊端就会越来越明显，影响企业发展，甚至出现没能力的员工混日子，有能力的员工纷纷跳槽，企业发展越来越没有后劲，市场竞争力越来越差的情况。企业如不及时转变思路，整体提升管理水平，将面临被市场淘汰的巨大风险。
1.人员素质偏低，相关知识与技能不足
中小民营制造企业一般地理位置离中心城区较远，待遇偏低，各项制度不规范，一些关键岗位由亲友及其介绍的人员担任，不太考虑其胜任能力，造成素质较高的管理人员比较缺乏，人员流动性比较大，成本管理人员的素质较低，相关知识与技能不够。例如，一家中小民营制造企业，由于位置偏僻，待遇低，招聘不到合适的成本管理人员，最后只能招聘一个原来在其他单位做车间内勤工作的人员做成本管理工作，边工作，边学习，其成本管理水平可想而知。这种人员的高流动性与低素质，造成成本管理混乱。
2.制度不健全，领导重视不够
很多中小民营制造企业经过多年发展，规模扩大了，人员增加了，管理水平却没有及时得到提升，主要还是延续以前的凭经验、拍脑门、老板随口就是一个命令的做法。在成本管理上，公司经营管理者片面的认为成本管理就是归拢一下公司的各种开销，非常简单，对于提高企业的效益没什么帮助，公司管理者没有引起重视，财务部门没有建立规范的成本管理制度，导致相关人员在日常工作中无章可循，随意性很大，成本管理人员在工作中也就应付差事，不负责任，成本管理有名无实。
3.成本管理方法不合理
（1）成本管理比较片面，缺乏全价值链管理理念。很多中小民营制造企业只关注企业内部价值链的成本管理，忽视或者没有意识到对设计阶段的成本管理以及对企业上下游的供应商与客户的成本管理。（2）成本控制手段落后，缺乏信息化管理。不少中小民营制造企业的成本管理还处于手工操作阶段，忽视了信息化管理所带来的高效与便捷。（3）成本管理滞后，无法及时做出反应。很多中小民营制造企业的成本管理只关注事后的核算与分析，对于事前的成本规划与事中的成本控制比较欠缺，无法根据相关成本数据及时做出反应。（4）成本信息粗糙，无法准确决策。有些中小民营制造企业的经营管理者乃至成本管理人员认为“肉烂在锅里”，没有对成本信息适当细化，导致其可用价值极差，管理者很难据此做出正确的决策。
4.缺乏技术创新，经营成本难以有效降低
缺乏技术创新，推高企业成本。除了那些新兴的高科技中小企业外，绝大部分中小民营制造企业在人才、技术、信息方面是比较落后的，中小民营制造企业或者资金有限，或者老板眼光短浅，不愿意投入资金进行有风险的研发活动，使得市场上出现功能类似、成本低廉的新产品时，自己公司的经营成本却居高不下，降低了产品的市场竞争能力。
四、影响中小民营制造企业成本管理的因素分析
1.人才因素
当今社会，人才对于企业的生存与发展起到越来越重要的作用，很多中小型民营制造企业的经营管理者却存在短视现象，没有意识到人才的重要性或者不愿意支付较高薪资聘请高素质人才，甚至一些关键的岗位上，也是为了节省薪资而凑合使用素质平庸的人员或亲友，导致其不能胜任本职工作，公司技术创新与管理水平低下，成本管控缺乏优秀人才与良好的基础环境。
2.习惯性因素
在二、三十年前，企业数量远没有现在多，市场竞争比现在小很多，企业的利润空间比较大，只要产品销售数量多企业就能有很好的收益与发展，无需特别注重成本管理。但当前的社会状况已经大不相同，企业数量众多，市场竞争非常激烈，利润空间受到很大挤压，单纯依靠销售数量维持企业的生存与发展已经越来越困难，加强企业管理，强化成本管控，对于提高企业盈利越来越重要，而很多中小民营制造企业的经营管理者没有及时转变思路，还在沿用以前的习惯性思维与管理模式，成本管理质量无法得到提升。
3.方法因素
成本管理正在经历由成本核算到成本控制的转变，很多中小型民营制造业的经营管理者对此并不了解，甚至成本管理人员也还是局限于使用分步法核算还是分批法核算的问题，或者满足于算大账，成本信息可用性较差，并且对于新的成本管理方法知之甚少，如目标成本法、作业成本法等，很多中小民营企业的会计人员都没有听说过，成本管理水平无法上台阶。
4.管理工具因素
现在，供应链等管理软件得到推广应用，对于提高企业管理水平起到很大作用。但很多中小民营制造企业却忽视了对于这些先进管理工具的使用，很多还处于手工核算，或者上了供应链但使用效果差，阻碍了成本管理水平的提升。
五、中小民营制造企业成本管理的对策建议
1.提高成本管理人员素质，实施全员成本管理
(1)选拔素质较高的成本管理人员。成本管理是一项技术含量较高的重要管理工作，对于降低中小民营制造企业的成本有直接关系，应该由技能优秀的人才来担任。最直接有效的方法就是在公司整体薪酬体系框架下，适当提高成本管理人员待遇，聘请素质较高、有一定经验、作风正派、稳定性较好的人来负责成本管理工作。优秀的成本管理人员一般也能跟公司领导进行良好的互动，向其灌输成本管理知识与理念，获得其支持，从而使成本管理工作事半功倍。(2)加强对成本管理人员的知识培训。要进行必要的上岗培训与定期培训，并对培训情况进行考核，使其充分了解并结合公司生产和业务情况，使用正确的成本管理方法进行成本管理。(3)加强对员工的职业道德教育。中小企业人员较少，实施全员成本管理往往更容易，但要做好员工的职业道德教育，树立责任心，使大家自觉参与，从我做起，形成良好的风气。当然，公司也应适时提高员工的福利待遇，改善工作环境，增强员工对公司的归属感，两者相辅相成，员工才能踏实工作，全面成本管理才能取得良好效果。
2.与领导充分沟通，建立健全成本管理制度
（1）与公司经营者的良好沟通。中小民营企业的经营管理者对成本管理的知识了解较少，所以不太支持成本管理工作，财务人员只要与其进行良好的沟通，使其认识到成本管理的意义和重要性，企业管理者必会支持建立健全成本管理制度。（2）成本管理制度的建立与健全。得到公司管理者支持后，就要量体裁衣，结合公司实际情况做出便于操作的成本管理制度，明确岗位职责、成本管理流程、工作内容与考核制度等，使日常成本管理工作有章可循，有法可依。
3.改进成本管理方法，完善成本管理
（1）拓宽成本管理面，树立全价值链管理理念。传统成本管理的对象只针对产品制造成本，随着时代的进步，成本管理理念也得到了很大的发展。战略成本管理认为，成本管理不仅要关注制造成本，更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等活动发生的资源耗费，同时，应关注与供应商和客户等上下游之间的业务活动，实现合作共赢。这就极大地拓宽了成本管理的范围，使成本管理有更大的操作空间。中小民营制造企业也要及时掌握这种先进的成本管理方法，为企业经济效益的提高提供更多支撑。产品的大部分成本，在设计阶段已经确定，即所谓“固化成本”，事实表明，通过经营性控制，成本降低幅度很有限。广大中小民营制造企业也应重视对成本实施事前的规划性控制，注意改进工艺，简化产品自身结构，选用合适的制造材料或零部件，降低产品成本，增强企业的产品竞争力。（2）推进财务电算化，建设现代化的成本管理信息系统。中小民营制造企业应尽快摆脱手工记录核算的低效率模式，建立以计算机和互联网为核心的现代化高效成本管理信息系统。可逐步推进财务总账模块、应收应付模块、报表模块、供应链模块、成本管理模块等在企业的应用，企业就可利用财务电算化操作方便、信息存储量大、运算速度快的优势，代替原来繁重的手工操作，实现数据的实时处理与批处理，提高成本管理数据的准确性与及时性，为公司经营管理提供有力的支撑。（3）全面预算管理与成本的事前和事中管控。成本管理的事后核算与分析固然重要，事前的成本预测与事中的成本控制也是必不可少的。例如，中小民营制造企业可以推行全面预算管理，成本预算可根据标准成本来编制，使成本在发生前就能有个合理预计，在日常业务执行的过程中，根据成本预算对成本进行控制，并将实际成本与标准成本的差异进行对比分析，及时发现问题、解决问题，根据差异分析情况奖优罚劣，有效进行成本管控。（4）细化成本信息，提供决策依据。成本信息过于粗糙，往往难以发挥成本管理的优势，适当的细化并合理利用，则能为企业经营带来很大帮助。例如，一家生产机械设备的中小民营制造企业，原来把生产成本简单的分为材料费、人工费和制造费三项，每月按一个估计的不变的比例结转生产成本，满足于把大帐算对即可，后来管理者转变观念，加强成本管理，按客户、分批次进行料工费的归集与结转成本，结果发现，虽然算大帐公司略有盈余，但具体到客户和批次，有的设备居然是赔钱销售的，后来根据成本信息跟客户沟通，提高了售价，此后，公司按成本加成并考虑市场情况进行产品销售定价，不再做赔本买卖，提高了公司盈利水平。（5）应用作业成本法，提高成本费用的相关性。作业成本法克服了传统成本法中间接费用责任不清的不足，使很多间接费用都能找到相关责任人，并进行必要的成本控制。中小民营制造企业可根据实际情况，适当应用作业成本法，区分增值作业与非增值作业，控制非增值作业的发生。例如，检验、搬运、仓储以及供产销中任一环节的等待、延误等，都不是企业生产所必须的，是企业需要控制和消除的对象，企业可以通过选择高品质原料供应商，来减少材料入库检验的频率，从而减少检验人员数量；通过物料存放区的合理规划来减少搬运次数，提高工作效率；对于用量大、通用性强的零部件，可以采用大批量生产的方式来降低成本，并减少零部件等待时间等。作业成本法因其相关性提高而大大提升了成本信息的精确度，并以顾客为导向，改进作业，利用精准度更高的成本信息进行管理决策。
4.通过技术创新，降低产品成本
技术创新是当今社会的发展方向，是国家大力倡导和支持的，广大中小民营制造企业也应与时俱进，加强技术创新，提高产品竞争力。在创新初期，虽然会有较多的研发投入，却能逐步提高产品的科技含量或附加值，并能享受研发费用加计扣除的优惠政策。一旦新技术、新材料、新产品研发成功，必会极大的降低产品成本，增强市场竞争力，甚至使企业获得超额利润。例如，3D打印技术的研发与应用，可以快速、低成本的制作各种模具，并能满足个性化需求，使汽车制造、铸造等企业，降低了模具制作的成本,增强了产品竞争力。
六、结论
本文从成本管理的意义、中小民营制造企业成本管理的现状与问题、影响中小民营制造企业成本管理的因素分析，中小民营制造企业成本管理的对策、建议等方面较深入的探讨了中小民营制造企业的成本管理，针对性地提出了首先需要提高成本管理人员素质，其次要建立健全成本管理制度，第三要改进成本管理方法，第四要加强技术创新等对策建议。以上方法的合理运用，必能有效提高中小民营制造企业的成本管理水平，完成经营目标，提高经济效益。
参考文献
[1]戴德明，林钢，赵西卜.财务会计学.中国人民大学出版社，2009.10.
[2]杨西平.规范中小企业成本管理工作的探讨.会计之友，2011年30期.
[3]周秀明.浅谈成本控制的会计策略.财会学习，2017年16期.
作者:张建刚 单位:北京天际数字技术股份公司
第八篇:化工制造企业成本管理问题及改进措施
摘要：随着全球化趋势的不断推进，世界经济市场的竞争日益激烈。化工制造企业作为市场中的一个重要组成部分，要想保持强劲的活力和较平稳的增长势头就必须要对其成本进行有效管理，提高生产经营效率。文章在论述化工企业成本管理现状的基础之上，简要分析其存在的主要问题，并针对性地提出了几点建议，希望对优化化工企业的成本管理有所帮助。
关键词：化工制造企业；成本管理
化工制造企业作为化学工业生产和开发的企业，在国民经济发展中有着举足轻重的地位，其生产的产品于渗透社会生活的方方面面。近年来，各行业对化工产品的需求量日益扩大，利益的驱使使得一大批化工制造企业如雨后春笋般竞相涌现。面对如此激烈的市场竞争，化工制造企业要想分一杯羹，就必须要调动一切可以利用的资源，提高生产效率。其中，优化成本管理是最基础最重要的一步。化工制造企业类目繁多，仅从大类上就包括石油化工、基础化工以及化学化纤三大类，每个大类下面又包含很多小类。每个类别都有自身的特点，各国也有自己独特的发展背景，我国的化工制造企业要想在化工市场中占据一席之地就必须要从实际出发，结合自身的优点及不足，制定出适合自身的成本管理方法。
一、化工企业成本管理现状
（一）成本核算方法完善
制造成本就是企业在产品生产加工过程中全部费用的加总，进一步细分可分为直接费用和间接费用。仅从制造成本的定义上我们就可以清晰地看出制造成本的高低对于企业的经营状况的影响力。制造成本低的企业生产化工产品时支出的费用少，生产效率较高，生产经营状况就好。起初，化工制造企业大多采取制造成本法进行成本核算。在进行制造成本核算时，产品最终的生产成本只包括在生产经营过程中所产生的生产费用即直接费用，比如，直接材料、直接人工等。除去直接费用后材料的消耗及支出便计入间接费用。时代在进步，各行各业中出现的新特点要求企业的相关管理方式与时俱进。20世纪70年代开始，作业成本法逐渐引起了人们的重视。它使得间接费用得到了更好地分配，使得成本管理变得更加合理和有效。经过若干年的探索和实践，化工制造企业形成了一套适合于自身的成本核算方法。每种方法都有着自己的特点和优劣，企业在选择核算方法时要从自身所处的环境出发，不盲从，不跟风，区分不同方法的适用对象和计算期，选择符合自己产品特点的方式。
（二）成本管理逐步走向法制化
在我国，政府作为一只看不见的手对市场中的生产经营情况进行宏观把控。为了有效地控制化工制造企业，实现其在市场经济环境下成本管理的合规性和有效性，制定相关的法律，让法律成为其依靠的准则和办事基础是必然。就目前的情况来看，针对成本管理的成文法律还没有完善，但我们还是可以在《会计法》和其他一些法规制度中找到一定的依据，以此来规范成本管理行为，树立新型的与市场经济相吻合的成本管理观念。同时，国家也采用税收的形式对化工企业的成本进行一定程度上的调节和影响。
二、化工制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理战略化意识薄弱
专业化是企业在分配员工时所必须要考虑的问题，其核心理念是让专业的人去干专业的事。化工制造属于流程制造，所涉及的产品和核算类目众多，纷繁复杂，如果继续采用传统的纯物资管理模式就会出现一定的问题。现有的做法是将化工制造的整个流程按照一定的方式进行切分，划分成不同的阶段，在每个阶段都安排专人进行专业化成本管理。这是一种分权管理的思想，其好处就是极力发挥专业管理人士的专业化技能，将复杂的管理过程简单化。但其中的局限性我们也不能忽略。分权会使得各部门只专注于自己的工作，从自身的利益出发，对于成本管理这一工作，财务部门以外的其它人就会秉持一种事不关己的态度，各部门之间缺乏相应的信息交流和互动，成本管理人员也就不可能将成本管理与其他部门的业务规划结合起来，将成本管理作为一项企业至关重要的战略在整个公司层面贯彻施行。
（二）监管机制缺失
任何企业的成本管理都应该具有一整套管理机制，尤其是监督方面的机制。而我国很大一部分化工制造企业是在市场利润的驱使之下一头扎进了这个行业之中，这类企业发展迅速粗放，在监督管理机制建设方面还有很长的路要走。即使有专门的监督管理人员来负责这一成本的监督工作，他们的业务技能也存在良莠不齐的情况，这为本来就困难重重、复杂程度较高的成本管理工作设立了新的障碍。比如，企业为了生产而引进的昂贵设备因为监督及其管理机制的落后和缺失就会使得机器价值贬值，进一步导致了企业资金的流失。
（三）细节之处缺乏重视
降低企业成本的关键之处在于进行成本管理，优化成本管理的核心在于做好成本核算。虽然近几年我国的成本核算体系已经有了一定程度的完善，但较之于国外的成本核算，我国还有很大的差距。成本核算体系中存在的细小漏洞会使得化工制造企业在处理细节方面无从下手，只能采取大致的方式进行核算。同时，正如前文中所提到的，化工制造业过程复杂，一般情况下都会采取分阶段的方式来提高效率。不同阶段上负责成本核算的人员计算自己所负责部分的成本，他们对于整体的流程有个大致的把握，但关于核算对象方面却没有进行明确的划分，这就使得细节问题逃脱了人们的控制。对于规模较大、业务流程较为复杂的企业来说，细节在一定程度上就决定了企业的成功与否。
（四）专业人才缺失
人才越来越成为各企业竞争的关键元素。随着中国化工制造行业的发展壮大，越来越多的化工制造企业参加到国际化经营环境中，与国际上的知名企业进行竞争合作就必然需要高素质的、懂得国际市场规则的人才。大多数企业已经意识到这一点，纷纷开始进行专门的成本管理人才开发、储备。但是，成本核算和管理对专业的知识素养要求较高，培养专业技能过硬的人才所需时间较长，不能及时的满足国际化的需求。于是在前些年，大型的化工制造公司退而求其次，通过提供优越的报酬、良好的福利待遇，吸引人才。对于大多数的小型企业来说，提供高薪很难做到。人才培养不足，在留住人才方面也有所欠缺，这两个难题使许多化工制造企业极度缺乏优秀的与世界接轨的成本管理人员。
三、改进措施
（一）成本管理战略化
目前我国各化工制造企业的成本管理业务还只是财务管理部门所负责的工作，企业要想更好地优化成本，管理实现经营发展目标，就必须将成本管理置于战略化的高度之上。具体来说，我们可以通过以下几种方式。1.明晰自身的核心竞争力明晰自身的竞争优势是实现战略化的第一步。化工制造企业要分析其在整个经营发展过程中所具备的核心竞争力，把这种竞争力进一步扩大，形成自己的优势。比如，有些企业设备先进，对原料的损耗较低，有些企业则是人员素质水平高等。通过分析自身的竞争力，企业可以将各个环节的优势整合起来，把企业不擅长的领域外包出去，用同行业他人的优势弥补自己的劣势，实现长足发展。2.将成本管理与薪资挂钩薪资在一定程度上可以推进企业成本管理战略化实施。将各部门的成本控制水平和能力列为绩效考核的一部分，这可以让员工在一定程度上认识到成本管理的重要性，将成本管理和控制这项工作贯穿于工作的始终。
（二）完善监督管理机制
企业内部的监督管理机制及相应成本管理法律规范的不完善使得化工制造行业在发展过程中存在很多弊端，难以向国际化方面进一步迈进。首先，制定会计法律法规的相关部门应该予以重视，从方方面面完善成本管理的法律法规，使得化工制造行业的成本管理有法可依，加强对化工行业成本管理的监管。这需要社会各界的共同努力，当地政府、会计机构、化工企业应该携手共同努力，制定一套完备的适合化工行业成本管理有效进行的法律法规。这些强制性的规定不仅能规范公司的经营行为，避免不良竞争，也能使成本管理的各个环节与国际接轨，更好的适应国际大环境。其次，化工制造企业也要在企业内部建立完善的监督机制，配备专业的监督管理人员进行业务上的把控，避免出现管理上的失误。只有这样，才能有效地解决化工制造行业发展过程中存在的各种问题，健康有序地发展下去。
（三）查缺补漏，完善细节
在化工企业生产制造的整个过程中应该有一个明确的成本管理理念，在这个理念的指导之下，对于其一系列环节和过程进行精准的预测和分析，避免因阶段不同管理人员不同而导致的成本核算和管理方面的差异。在有条件的情况下，把各环节与成本核算业务有关的人员聚集起来，进行一次“头脑风暴”，把那些不明确的核算对象和模糊的核算细节找出来，制定出一套明确的处理措施和细则。
（四）吸引外来人才
在今天的时代大潮下，化工制造业的竞争不仅是设备先进程度、企业规模的竞争，更是专业人才竞争。专业成本管理人员的不足是制约化工制造业进一步发展的关键要素。然而，培训专业人才所需时间长，很难较快地满足其成本管理发展需要，因此，引进优秀的外来人才便成了解决燃眉之急的方法。特别是对于那些中小型企业来说，应考虑公司的实际情况，将关键人才放到关键位置，适当地下放权力，用职业前景和责任来吸引他们，切忌为了争取人员而许下空头承诺。这些专业的人才应该要有扎实的会计及财务管理技能，能够较快的融入企业的环境当中去，认同并尊重企业制度及文化。
四、结语
我国有着众多的化工制造企业，这些企业为我们日常的生活提供了便利。一大批化工制造企业在一个市场中角逐，不仅要面对国内激烈的竞争环境，还要应对国际市场上的不确定性因素。要想在市场中保有一席之地，拥有支撑经营业务稳定运行的成本管理模式就显得尤为重要，尤其是中小企业，要想做好成本管理这项工作，必须认清自己的问题和不足，灵活运用多种解决，对症下药，以提高和完善自身的成本管理水平和能力，实现自身的战略目标。
参考文献：
[1]刘丽.中国化工企业现状分析[J].科技论坛,2016(07).
[2]张振涛.浅析煤化工企业的成本管理[J].经贸实践,2015(13).
[3]高凌云,罗宜家.谈基础化工企业成本管理战略化———以Z新材料有限公司为例[J].中国总会计师,2017(04).
[4]张鹏.化工企业成本管理探讨[J].企业战略,2013(08).
作者:曹更芹 单位:陕西陕化煤化工集团有限公司
第九篇:烟草企业标准成本管理体系设计研究
【摘要】为了进一步加强烟草工业成本管理，结合烟草行业成本管理特点，建议在烟草工业企业构建标准成本管理体系，以电算化手段使成本管理达到目标化，成本分析定性定量化，深入挖掘内部潜力，降低产品成本，不断提高企业经济效益。
【关键词】标准；成本管理；电算化
一、标准成本管理的定义
标准成本管理是预先制定标准成本，用标准成本与实际成本比较，揭示分析成本差异，以衡量企业生产经营效率的一种管理方法。在烟草工业企业进行标准成本管理，是根据各烟厂已达到的生产技术水平，对自己生产的产品进行精确地调查分析来制定产品标准成本。在制定标准成本过程中，应充分考虑到现在的不可避免的因素（如：理论消耗、标准工艺损耗、非标准工艺损耗以及价格因素等），所制定的标准成本是企业经过一定的努力可以实现的。
二、标准成本管理的术语
理论消耗是指在理想状况下不考虑任何损耗时，产品加工过程中所需要的原辅材料最低实物量。标准工艺损耗是指生产准备和加工过程中，由于工艺技术或产品形状、性能的需要而不可避免的，且不可回收利用的基本损耗。非标准工艺损耗是指并非工艺技术或产品性能需要，一般是由于生产工艺、生产环境、装备现状等客观环境造成的,通过加强经营管理，可以减少甚至避免的损耗。设计消耗是产品在生产加工过程中，考虑工艺损耗的情况下所需要投入的原辅材料实物量，是理论消耗和标准工艺损耗之和。标准消耗修正系数是指在一定时期管理水平和生产条件下，生产产品所需消耗的各项原辅材料相对于设计消耗的偏离比例。该系数主要是将现行条件下企业认可的非标准工艺损耗，添加到标准消耗中，使得标准消耗更趋于实际。标准消耗是指在设计消耗基础上，添加非标准工艺损耗后，最终确定并的的产品消耗标准。设计消耗=理论消耗+标准工艺损耗标准消耗=理论消耗+标准工艺损耗+非标准工艺损耗=设计消耗+非标准工艺损耗=设计消耗*标准消耗修正系数标准价格指在标准成本的拟定过程中所确定的各种原辅材料正常价格水平。标准成本是指考虑了理论消耗、工艺损耗和非标准工艺损耗后，生产产品所需要投入的原辅材料价值。标准成本=标准消耗*标准价格
三、标准成本管理体系设计的部门职责划分
技术研发中心负责制定产品的材料BOM，准确描述形成产品的各项原材料技术要求，拟定各项原辅材料构成比例和设计消耗。具体涉及工作环节：设计消耗拟定程序。生产部门负责根据生产条件、管理水平等拟定产品各成本要素的标准消耗修正系数，形成标准消耗。具体涉及工作环节：标准消耗修正系数拟定程序。物资供应中心负责根据技术研发中心的产品设计要求，准确适配各项成本要素所对应的原辅材料，拟定产品所需各项原辅材料的标准价格。具体涉及工作环节：标准价格拟定程序。财务管理部负责根据技术研发中心拟定的设计消耗、生产部门拟定制定的标准消耗修正系数和物资供应中心拟定的标准价格，汇总拟定产品标准成本，并提交公司审定。后及时向相关部门反馈产品标准成本执行情况，组织进行产品标准成本执行分析。具体涉及工作环节：标准成本汇总拟定程序。
四、标准成本管理体系的程序设计
技术研发中心对所有产品按“原辅材料设计成本表”分别拟定理论消耗、标准工艺损耗。标准工艺损耗用综合利用率以百分数进行表示，分制丝利用率和卷包利用率。综合利用率=制丝利用率×卷包利用率设计消耗=理论消耗+工艺损耗=理论消耗÷综合利用率生产部门对所有产品按“原辅材料标准消耗修正系数表”拟定标准消耗修正系数。需分别对每项成本要素分别进行拟定标准消耗修正系数。标准消耗修正的确定要以设计消耗为基础、以企业管理水平不断提高为方向。标准消耗修正均以百分数表示，无修正时修正系数为100%。物资供应中心分别按“原料配方成本表”和“辅助材料对应及价格表”拟定材料对应关系和标准价格。财务管理部在设计消耗、标准消耗修正系数、原辅材料对应及价格均拟定完成后，按“原辅材料标准成本表”汇总拟定生成产品标准成本。产品标准成本经财务管理部汇总拟定后报公司审批，审批后的标准成本作为年度成本预算的编制依据,并作为对相关单位和部门进行成本考核的基础。
五、标准成本管理体系的设计要求
第一，按照不同生产工厂、不同产品分别制定标准成本。第二，产品材料BOM应当准确描述对各项原辅材料的技术要求,存货计量单位必须要求统一。第三，当同一成本要素存在替代材料时，按价格最低者对应；当价格相同时，按预计用量最大者对应。第四，材料单价要求统一按规定的计量单价折算为不含增值税单价。如果已有材料评审价，则首先采用评审价。若尚无评审价，可参照上年度最低采购价。若无历史采购价可参照同类材料价格。第五，标准成本原则上每年审定并一次，考虑到生产经营过程中的实际情况，如因产品设计调整、生产工艺变化、市场环境发生重大变化或其他特殊原因,导致产品设计发生重大变化，每年中期可开展一次标准成本调整审议会议，集中审议上半年发生的标准成本调整。
参考文献
[1]虞超群.对烟草企业全面预算管理中推行标准成本的思考[J].经济研究导刊,2013.
[2]张兴林.贵州烟叶复烤标准成本管理体系建设研究[J].湖南农业大学,2015.
作者:聂虹霞 单位:四川中烟工业有限责任公司
第十篇:装配式建筑企业项目成本管理分析
摘要：装配式建筑与传统的建筑模式相比具有明显的优势，不仅能实现建筑的绿色环保，还能有效的提高施工的效率。我国的装配式建筑企业还在初期的发展阶段中，对成本的控制能力有限，对装配式建筑企业的项目进行成本上的管理具有重要的意义。文章重点对装配式建筑企业项目的成本管理方式进行了分析。
关键词：装配式建筑企业；项目管理；成本管理
装配式建筑的结构存在一定的复杂性，成本的管理和控制是建筑企业需要重点关注的话题。科学的项目成本管理可以有效的提高企业的经济收益，提高企业的核心竞争力。建筑企业在考虑项目成本的同时，还要尽可能的提高装配式建筑的质量，在实现建筑企业经济效益的同时，提高企业的信誉度。
1装配式企业成本管理现状研究
1.1企业内部管理机制不完善
企业内部的管理制度不完善是装配式企业成本控制管理的重要影响因素之一，我国装配式企业起步较晚，过分的重视对制造环节的监督和管理，缺少对施工过程的监督管理。在工程项目的管理上，没有一个可以统筹管理的部门，忽视了企业组织的完整架构的构建，忽视了企业的成本管理。与此同时，企业内部缺少成本考核管理机制，成本的监督落实不彻底，这些均是装配式企业成本管理存在的问题。
1.2企业项目成本管理不科学
装配式建筑企业在项目管理中没有设立完善的项目成本管理体系，对企业项目成本管理的控制不加重视，甚至有些企业在项目设计的图纸上还会出现问题，从而导致施工和生产的过程更加的复杂，使企业的成本增加。在项目成本的预算上，装配式建筑企业生产环节浪费大量的时间，项目的成本评估缺乏准确性，没有结合当前技术水平和设计方案的预算评估，严重的影响了企业项目的成本管理。在具体的项目成本分析中，成本的控制方法恰当，项目成本的分析工作不完善，都是装配式建筑企业项目成本管理不科学的具体体现[1]。
2装配式企业项目成本管理策略
2.1优化企业内部结构
装配式建筑企业若想实现项成本的科学管理，必须优化组织的结构框架，相比较传统的建筑企业而言，装配式建筑企业不需要独立设置工程项目部，需要设置一名项目经理，统一对项目的细节和事物进行管理。在项目部经理以下，要设置设计部、生产系统部、物流运输部、工程项目部。设计部人员的主要工作是参与项目的具体设计；生产系统部要设立关键的负责人，其中包括公益策划人员、产品采购人员、生产人员、质量监督人员；物流部门也要设立负责人一名，主要对项目进行合理科学的调度；工程部的主要工作内容就是建筑施工，除了项目的负责人外，还要有具体的施工班组。项目部的整体的结构框架如下，主要由项目经理对项目进行统筹规划，所以，项目经理一定要具备一定的专业素养和职业素养，并具备一定的沟通能力和交际能力，可以最大程度的帮助企业获得最高的经济效益，合理的对成本进行控制。想要实现对装配式建筑企业的成本管理，必须优化企业的内部结构，这是实现企业项目成本控制的重要前提。与此同时，项目经理需要具有及时看出项目中成本偏差的能力，并能合理的控制人力物力资源，项目经理还要对项目结构进行了解，建筑项目之下包括下项目的运算和成本的分析核算，其中包括产品的设计成本核算、产品的生产成本核算、产品的运输成本核算、更包括工程的施工成本设计。优化企业内部结构就是加强专业人才素质的培养，在以上的项目人员都能够按照企业的要求和规范履行自己的职责，并及时完成企业的项目。在建筑项目上，能够对建筑的项目流程进行细致的分析和了解，在项目经理的引导下，项目内部的人员能够明确分工，履行职责，在项目的进行过程中实现项目成本的最小化、项目工程的最优化。
2.2完善项目成本管理制度
建筑项目工程的开展过程中，完整、科学的成本控制是项目工作顺利开展的重要前提，想要科学、合理的控制企业项目的成本，实现企业内部各项资源的最优配置，必须完善项目的成本管理制度。企业首先要明确各部门的职责，并书写岗位说明书，避免项目在施工的过程中出现无人管理或者工作重复的情况，降低人力成本浪费的情况出现。另外，在人事的管理和调度上，必须建立相应的制度对各部门和人员的工作进行明确的规定。在项目的管理和运作期间，项目经理要实时监督项目的完成质量、完成进度等内容，尽可能的利用自己的专业知识帮助各项目部门提高工作的效率和质量。企业想要实现对成本的科学管理，必须建立项目成本控制制度和项目成本考核制度，装配式建筑企业要定期对项目进行综合调查，如果发现在项目成本的控制上出现超支的情况，要及时的查明超支的原因[2]。与此同时，企业要对项目经理进行严格的监督和考核，建立起一个公司监督经理、经理监督成员的监督模型。与此同时，企业要建立项目变更管理制度，减少因项目实施过程中的变更影响项目成本的情况。项目变更制度中包括设计差错项目变更、实施环节方案调整项目变更、客户要求更改项目变更，因企业内部因素而导致的项目变更应纳入成本考核机制中，在客户要求变更时要进行签证，并对变更后和变更前的成本进行仔细的核算。想要实行装配式建筑企业的项目成本管理，必须建立相应的成本控制管理机制，完善成本控制管理制度，加强对项目的管理，加强对项目人员的监督。企业还要重视项目材料的使用，尽可能的选择优质且廉价的材料，并在项目实施的过程中对项目进行实时监督，减少增加成本的可能性。成本控制的主要内容包括生产成本的控制和人力资源及技术资源的成本控制，企业要对各项成本都给予一定的重视。
3结束语
装配式建筑采用工业化预生产的方式对建筑项目进行施工，在施工属性上更加偏向于制造工程。建筑企业在进行装配式建筑项目施工的过程中，要加强对工业产品标准化生产的研究，最大程度的提高企业的生产效率，节约时间成本和生产成本，并完善自身企业的项目管理方案，最大程度的提高企业核心竞争力。
参考文献：
[1]周婉蓉.工程施工项目成本管理存在的问题及对策[J].工程技术研究,2016,(8):165-166.
[2]赵家亮,李思璋.施工企业成本控制措施研究[J].工程技术研究,2016,(8):168+171.
作者:周健安 单位:云南建投资产运营有限公司
