成本管理论文范文1
1.各阶段成本落实不到位。在工程施工的过程中，要用到钱财的地方很多，而在具体的操作中，这些成本往往只有一个模糊的大概，细则方面还有欠缺，对财务方面的管理也没有做到良好的控制，而在物资的采购、领用与发放中，也没有做到良好的透明度，资金的去向不能达到清晰化。同时，各个不同阶段的成本控制也没有做到清晰化。比如某大型综合性酒店的装饰中，使用到铝材的地方有很多，比如吊顶、门窗、幕墙、隔断以及各种装饰等都要用到各种铝材，而在施工过程中所涉及到施工工艺等也各自不同，施工时间又并非统一，而因为繁琐，所以这些环节上的成本往往没有做好成本控制，而有些工程最后的尾款也不能及时结清。
2.结算阶段成本管理不规范。结算阶段的成本管理很重要，当前的成本考核没有能够实现完全的规范性，而且在考核过程中缺乏一定的奖罚制度，有的甚至连最基本的公平公正性都无法保证。在成本管理上也不能做到规范化，比如业主方面在施工过程中要求工程变更等，无法做到细致的核算。这些都不利于规范化的成本管理。
二、工程成本管理的改进策略
1.完善管理方式,将成本管理概念深入人心。
1.1转变观念，提升认知，创造成本管理的主动意识。成本管理是施工单位承揽工程项目的先决条件。要成为市场上有竞争力的施工企业，成本管理的概念就必须成为每一名员工潜意识里的管理认知。在面对一项工程的时候，要做到责任到人，权责明确。各个岗位之间互相监督、共同协作，成本费用实行横向清算,清楚每一笔费用的目的和去处。施工过程中要谨记“谁过失、谁负责”的原则，奖惩分明。
1.2提高预算能力，做到科学合理，管理有数据可依。要控制好成本管理，就必须做好成本预算。这是施工企业一切管理的第一步，科学有效的成本预算，不仅可以成为控制支出的依据，更是业绩考核的测量标准。而成本预算是否真正做到科学、合理，就要看是否能得到施工工程中其他单位的认可，这也是对施工单位的预算人员能力的一次检验。甚至可能成为最终得到施工权的检验标准之一。所以在做成本预算的时候，必须客观、详实地分析市场数据，遵循市场经济规律。将目前可以掌握的数据指标通过多方考察和层层分析，最终形成有可行性的预算大纲。
2.成本落实严格规划，分级抓好成本使用情况。
2.1使用管理环环相扣，做到钱物有处可查。专项资金的落实使用，是做好之后的工程进度和保证工程质量的根本。目前施工单位使用的多是笔审批制、大额资金使用报告制,都是为了防止专款挪用的有效制度。
（1）财务部门主导专款控制。财务部门要做到的不仅是支出既定的成本，更要监督好之后的使用工作。成本管理的主要职责也就落到了财务部门身上。这样做的好处就是从第一步就控制住资金的支出，将不必要的成本消除在摇篮里。
（2）物资设备部严格实物支取。资金的使用大多用于物资采购，所以对于物资部门来说，要严格做到入库及时、分类清晰，对于大宗采购透明化处理，清楚每笔钱款的去向。对于物资支取做到细化到零头，杜绝浪费和冒领的现象。这是节约成本，减少采购次数的有效手段。
（3）施工技术管理。施工技术是降低工程成本、确保工程质量的技术保证。现代化建设施工对于高精尖技术的需求越来越迫切，所以不断运用现代化技术来改造工程运作模式，也是控制施工成本的一个必要手段。施工单位要正确认识技术的重要性，做到积极推广新技术和新工艺，严格工序流程，为降低施工成本、管理成本提供重要的人力环节。
2.2严格做好施工不同部分的成本控制。
（1）人工费。在施工之前就要做好人工需求的计算，精确到个人。对于可有可无的非生产用工和辅助性人工，尽量减少使用。定额控制人工使用情况。严格控制工期，避免偷奸耍滑的现象，规定时间和工作时长。将人工最终工资挂靠到工程目标的完成情况。对于不同工种的班组实行工资包干，将预算中的施工工日乘以实际完成的工作日数，作为人工最终的绩效工资。多劳多得，对于出工不出力的情况坚决打击制止，为专业技术人员创造有利的工作环境，合理人工的作息时间，杜绝疲劳作业的现象。
（2）材料成本。首先就是要明确采购数量和价格，目前施工中使用的招标限价采购办法就是这个意思，利用市场竞争来降低采购成本，同时也要保证货源质量，减少采购的中介过程，直接和厂家建立联系，将其中的差价成本节约下来。采购内容要提前做好预算，精准数量，并且严格控制价格上限。大宗采购要提前联系品质有保障的货源，不要临近工期才手忙脚乱；其次在工程开始阶段，严格控制好支取数量，做好库存结算，记录好支取部门和人员，把材料应用到实处；最后就是降低运输成本。以铝材为例，由于在各种大型工程中，其重量和数量都比较庞大，运输成本也占据了预算成本不小的部分，要将材料仓库建立在临近施工工地的位置，防止二次运输产生不必要的费用。而且就近建立仓库也是减少材料在运输过程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及时清点和纳入材料库存。
（3）机械使用费。大宗机械使用是每一个工程项目都有的现象，所以为了降低大型机械的使用数量，就要做到合理规划施工步骤，争取让到场的大型机械一次到位，尽量多的完成工程内容。比如在高层办公楼的装修过程中，一次性将所有用到的铝材到位，等吊车等机械到达工地时，一次性解决所有问题。在提高机械使用率的同时，要做好现场保护，在机械设备的使用过程中配备有完好的维修后台，每次使用之后做好保养，避免施工现场因为使用不当给大型机械造成损坏。也要做好机械设备的租赁管理，有计划地降低租赁次数，提高机械使用率的同时降低租赁成本。
（4）间接费。施工过程中有很多难以预计的突发事件和临时开支，要控制住这一部分不光是精准预算，还要做到管理制度的完备。对于可以预见的人工、水电、办公、运输等等费用要严格控制成本，对于控制空间更大的间接费就更需要加大管理力度，压缩成本。对于虚职虚衔采取坚决取缔的做法，对于管理人员方面实行一人多岗，尽量避免非生产人员数量过于膨胀。
（5）分包工程结算。对于这些分包队伍的素质和施工能力要有严格的审查以及背景了解，避免造成卷款潜逃的施工事故，这是造成施工成本骤增的一个重要因素。对于分包队伍的成本控制要做到合同与实际结合，防止个人因素在其中的影响，导致多付或者是少付的情况发生。如果因为工程资金紧张不能及时付款，也要在财务部门办理挂账和结算手续，避免造成成本计算不当，给分包队伍造成损失，影响工程质量。给每一个分包队伍建立单独的账本，清楚明晰总价和额外开支的去处。
（6）及时结清工程款，不拖欠施工部门和施工单位的资金。在施工单位完成工程项目之后，及时做好现场勘察工作。做好工程收尾和验收，及时做好工程款结算工作。根据银行凭证登记款项，并再次查清在工程材料、机械租赁和人员工资等等问题上，是否还存在漏结、借贷以及未入账的现象。
3.规范结算阶段的成本管理。对预算外的额外费用做到明确清晰，对各种计划外开支与停工等现象做到核算清楚，责任明确，对成本考核做到公平公正，加强各部门的合作，实现成本费用分析的全面性，避免错算与遗漏。
三、结语
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1．1普遍存在对成本管理不够重视的现象
(1)多年来，公立医院注重的是医疗功能，不够重视经济功能。上级管理部门对公立医院医疗水平的考核力度大大高于对财务工作的考核力度，客观上造成医院管理者忽视成本管理。
(2)在执行旧的《医院财务制度》背景下，公立医院财务核算体系不健全，财务管理部门不能为管理者提供有效的成本核算数据及分析，未能让管理者看到成本管理的重要性和必要性，从而直接导致管理者对成本管理的弱化，间接导致员工缺乏成本意识，浪费严重。
1．2财务人员专业水平参差不齐
工作缺乏积极性
(1)多年以来，医院作为国家事业单位，其执行的医院会计制度并不要求进行成本核算，因此对财务人员的业务素质要求并不很高，财会人员缺乏学习的动力，平时业务培训以及考核多是流于形式，导致财务管理人员的业务水平整体较弱，短期内很难适应成本核算的要求。
(2)公立医院属于非营利性事业单位，财务人员工作相对单一，其收入与业务技能也没有必然联系，因此工作学习的动力受到严重制约，在一定程度上影响了医院财务人员业务水平的提高。
1．3临床医技科室没有成本核算意识
现阶段公立医院各科室普遍未设专职成本核算人员，科室对成本核算的理解只停留在科室奖金分配计算的层面，其大量的核算工作是由财务部门承担的。
1．4成本核算手段落后
计算机网络系统有待加强
(1)目前大部分医院的计算机系统中模块众多，互不兼容。如收费、物流、固定资产、检验、检查、医生工作站、体检、胃镜系统等等，子系统众多，计算机网络系统未能有效整合，相互之间兼容性较差。
(2)由于成本核算系统不太完善，财务人员需要人工将收费或财务系统的数据直接或分析后录入成本核算系统，影响了成本核算数据的准确性。
2提高公立医院成本管理的建议
2．1加强公立医院全员尤其是管理者对成本的管理意识
(1)在三级医院实行总会计师制度，提高医院管理者对全成本管理的重视度。总会计师既是财务管理者，也是医院管理者。通过总会计师的工作取得医院其他管理者的支持，使医院其他管理者了解全成本核算的作用和意义。
(2)加强全成本核算的宣传工作。全成本核算工作应由财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门全员参与，共同执行。要让员工意识到成本核算和管理不仅是医院经济管理部门的事，而是与我们每一位员工的切身利益相联系，事关医院发展的大局。
2．2规范全成本核算流程
全面提高公立医院财务核算水平
(1)加强财务人员成本意识，按照成本核算程序做好会计核算工作。财务负责人、制单与报表会计、成本会计等要对医院的成本核算流程与数据进行分析，确定各类间接成本的分摊依据，对某些成本核算有分歧的问题，进行专题讨论，达成共识，必要时请示上级主管部门或同级财政部门。
(2)每季度由财务部门牵头召开成本核算联席会，由专职或兼职的成本核算员通报上一季度各科室成本耗用情况。同时要加强与科室间的沟通，科室人员对成本控制应认识到位，提供数字真实有效。采购部门、总务部门通报近期经济合同签署情况，以便于财务人员对成本进行正确的核算与归集。
(3)财务部门可适当引进高学历的会计人才，理论联系实际，带动医院整体财务水平的提升。
2．3加强计算机网络系统在成本核算中的作用
(1)公立医院应引进先进的成本核算系统，让成本信息更能反映客观事实。在新系统的引进及实施过程中，财务人员应积极参与，以便日后系统能更好地为之服务。
(2)鉴于目前公立医院模块系统繁多，既有收费系统、财务核算系统，又有成本核算系统的实际情况，财务人员应积极与各相关公司软件工程师充分沟通，尽量做到数据接口或完善数据交互平台，最大限度地减少成本核算的工作量，减少人为录入，提高数据准确性。
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会计信息反映出烟草工业企业生产的全过程，也能反映出烟草企业经营的流程和具体状况。要确保会计信息的准确性和时效性，就必须积极依托烟草工业企业的内控机制。内控机制能够确保烟草工业企业各项资源（特别是经济层面）的有效利用，确保会计信息的准确性与时效性。信息化作为烟草工业企业完全成本管理的一大趋势，按照烟草工业企业内部控制的要求，对不同岗位不同职务在系统内设定权限管理，每个工作人员根据自己的职务岗位在权限内完成操作，实现对业务工作、资金使用、内部运行的精细化管理，深入分析财务信息的产生、收集以及利用流程，制定基于人的内部控制管理，规范人的操作，从而助推财务会信息化的有序开展，提高运行安全性，实现全面成本管理。
二、建立全面成本管理的审核制度
烟草工业企业积极建立全面成本管理的审核制度，每个季度或不定期开展审核会议制度，其根本出发点在于不断改进成本管理工作。认真分析、可续而持续地评价企业成本管理现状，明确指出改进地方，找到改进目标，寻求有效解决措施，进而真正实现这些目标；合理评价这些解决措施并作出选择；实施选择的解决措施；核算、验证、分析和评价取得的效果，并验证目标是否实现验。若目标完全实现，将正式采纳更正。
三、提升企业全员全面参与成本管理的积极性
全面成本管理关键在于全体员工的参与，这就要求烟草工业企业建立健全成本控制与奖惩考核机制，进而激发员工成本管理积极性。烟草工业企业将生产人员、财务人员会计、营销人员组织起来共同研究，发现生产过程中的制约条件并把成本指标分配给每个部门。在生产过程中，烟草工业企业，企业管理人员必须全面了解每个部门的各项分解成本指标，并掌握其真实的完成情况，进而保证成本预算按时保按质地完成。年终，企业管理人员对各项成本控制指标的实施情况进行综合考核察，并与每个员工的切身利益相联系，奖惩罚分明。烟草工业企业在制定成本指标时还需要借鉴其它相有关企业的成本指标，尽可能实现企业的战略成本目标。
四、加快企业固定资产技术改造
科学技术是第一生产力，加快企业固定资产技术改造是企业生存与发展的基础，烟草工业企业面临着技术滞后、设备老化的现状，需要高度重视对企业固定资产技术改造，逐渐更新换生产效率低、维护费用高、产品质量差的固定资产（工具、设施、辅具等），从而降低生产成本，使得企业获得更多的利润。另外，烟草工业企业不断开发优质的产品，提高产品质量，打造企业品牌，善于利用产品附加值的增加来降低对比成本，获得市场竞争优势。
五、总结
成本管理论文范文4
（一）主观问题
1.不重视财会管理职能
成本管理是财会管理职能的一部分。目前高校财会工作侧重于报账和记账，单纯强调财会的服务职能，忽视财会的管理职能，限制了财会职能的发挥。
2.财务风险意识较淡薄
我国高校不重视内部财务管理，普遍缺乏财务风险意识，没有建立相应的预警应对机制。高等教育二十世纪九十年代扩大规模，高校财务负担严重；政府鼓励高校经过市场机制进行多渠道筹集教育资金，相当的高校举债办学留下了严峻的贷款融资风险。国家发改委公布的高校负债资料显示，近年来高校贷款余额不断上升；少部分高校因不能承担债务，正常运行受到严重影响，还款期的日益逼近进一步加重了学校的财务风险。
（二）制度问题
高校内部管理控制的核心是内部管理制度。制度问题就是内部管理制度不完善，具体体现在制度理念、制度建设、制度执行上。在制度理念上，大部分高校资产管理“重购轻管”、“重钱轻物”。失之偏颇的制度理念直接影响着成本管理相关制度的建设。在制度建设上，大部分高校采购环节集中采购，已购资产的转让、利用、报废等操作又没有明确的规章制度去约束。即使有一些规章制度，也是因时因事临时拟定，没有形成严密完整的制度体系，在操作层面缺乏长期适用的有效性。制度的不完善突出表现在基建财务管理制度、后勤管理制度不合理的漏洞众多。制度缺失和制度中的纰漏直接影响着成本管理工作。在制度执行上，制度的贯彻落实常常流于形式宣传；很多资产处置由领导直接决定，人大于法，制度形同虚设；基建项目、材料和设备的采购不公开招投标，采购过程不按合同管理制度办事，高校领导直接指定施工队伍，基建腐败，违法乱纪时有发生。制度执行的变形让成本管理无法落实。
（三）行动问题
1.财务预算工作不细致
预算是成本管理的核心，是成本控制最有效的方法。目前，高校预算问题突出表现在经费分配对专业特点考虑不足，专业间经费分摊不合理，导致经费闲置或者经费不足，专业经费配置的失衡阻碍着高校的持续发展。高校成本管理应将工作聚焦到财务预算上，通过合理的财务预算减少不必要的成本支出。
2.成本核算常常不准确
目前，高校基建投入增长速度加快，基建贷款力度加大，基建项目本身又具有长期性的特点，很多高校的会计制度和基建财务管理制度没有有机地结合起来，一系列的成本核算问题随之而来：贷款利息没有及时计入基建项目成本，基建财务不能准确地反映基建项目的贷款投入；如果高校财务账只记录已竣工基建项目，不计未完工项目，高校资产就会少列；如果已发生的基建贷款全部计入高校财务，高校负债就会夸大。大部分高校记账基础还是是收付实现制。生源扩招、规模扩大导致的财务收支频繁、体量增大让原有的收付实现制成本核算方法在很多场合不适用。
二、改进高校成本管理的几点对策
针对以上分析的成本管理中出现的主观、制度、行动问题，高校管理部门要通过明确管理目标、建设预算制度、践行全员成本加以解决。
（一）明确成本管理的目标
成本管理是财务管理的重要组成部分，两者目标不能发生背离。分析高校财务管理的目标可以借鉴企业财务管理理论。企业财务管理有两个目标：股东财富最大化、企业价值最大化。一方面，我国的高校是非营利性的事业单位，把财富最大化作为目标不合实际。另外一方面，高校教学活动作为一种生产活动具有投入产出性质，其价值是从根本上促进社会发展。因此，高校财务管理的目标应该是价值最大化。价值链是高校竞争优势的来源。以价值最大化作为立足点，高校管理层除了着眼于经济效益，还能看到高校的社会责任，从而可能引导建立一个长远、整体的财务管理制度。成本管理的目标，首先应该是高校价值的最大化，即保障和提高学校教研质量，从根本上促进社会发展；在这个基础上兼顾学校的经济效益。
（二）建设科学合理的预算管理制度
预算管理制度可以很好地调节财务收支、规范财务管理，对于高校管理水平的提高、整体实力的提升至关重要。目前，高校资金来源渠道和投放途径多元化，资金流动日益复杂、资金流动体量增大对考核不断提出新的更高要求，建设和落实合理科学的预算管理制度势在必行。高校预算制度的建设，可以借鉴企业财务管理的全面预算制度。企业根据销售、生产、采购等环节的实际需要合理地分配经费，进行财务预算。高校应该紧紧抓住就业专业的实际需求和就业率。一方面，为了增长就业率，让某些专业获得更多的经费支持，高校可以确立一个合理的零基预算制度；另一方面，把就业的专业需求数量当成订单数量，据此确定各专业的招生人数、预算开支和增量预算划拨经费。高校预算制度的落实，要严格监督预算实施的事前、事中、事后，全过程覆盖不留死角。
（三）践行全员成本
高校教学人员和科研人员是成本形成的主要角色，在高校成本管理中必须提高所有教职员工的成本管理意识。把范围说得更大一些，必须树立全员成本意识。只有高校所有人员树立了正确的成本意识，制度才能落实，高校办学成本才能降下来。责任成本管理是成本管理的方法之一。建立和完善责任成本管理制度，提高全员成本意识，可以保证总的目标成本得以最终实现。高校同时要出台一系列配套的全体教职员工理解并拥护的行之有效的评价和考核措施，鼓励教职员工采取云计算等技术降低教学成本，鼓励图书馆、文献资料、计算中心、实验室、会议中心等基础设施和优秀教育资源在相关院系之间的共享，带动全体教职员工一起努力践行全员成本。
三、总结
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（一）工程项目成本事前控制
工程项目成本管理的起点是项目的招投标，一个项目盈利与否首先取决于项目的招投标。项目预测是指收到中标通知书后编制的项目预算。由于在中标谈判中业主方会附加在制作招投标时没有的内容，使得招投标中标金额和实际中标金额产生偏差，项目预算报价是工程项目成本管理的最终控制目标。项目人员应根据项目合同文件，项目预算等来编制施工组织设计，施工组织设计涵盖工程概况，编制原则及说明，施工平面图，施工方案和技术措施，质量保证措施，施工进度表等内容。
（二）工程项目成本事中控制
工程项目成本事中控制是项目成本管理的重中之重，是完成项目最终盈利目标的具体实施过程。在施工过程中，项目人员应对人工费，材料费，机械使用费，项目直接费，设计单位修改图纸部分，功能性调整，施工进度，施工质量，施工安全等各个方面的控制。财务人员应结合项目所发生的一切费用进行记录，分析，比较，监督。
（三）工程项目成本事后控制
工程项目成本事后控制是指工程竣工后，企业相关部门组成综合评价小组，对项目成本与目标成本进行比较分析，为以后承接同类型工程提供可靠的数据；结合企业的考核机制对项目成本计划的完成情况和责任人的业绩给予相应的奖励和处罚。
二．目前建筑企业项目成本管理存在的问题
（一）建筑企业制作项目招投标能力不强。
当企业拿到招标文件制作招投标时，编制人员编制招投标时随意性大，责任心不强，没有进行细致的分析，预测。编制人员和具体施工人员相脱节。有的企业只知道一味的追求做大做强，项目产值是大了，却忽视了项目效益，导致了项目效益输在了起跑线上。
（二）项目施工过程中的材料设备管理不够严谨
建筑施工企业或施工项目负责部门对材料设备的管理混乱，主要表现为材料设备计价不明确、入账结算不规范，对材料设备的采购没有货比三家，材料的浪费严重，材料管理人员责任无法落实等方面。这些都是造成材料费用施工成本超出预算范围的重要原因。一个工程项目材料设备占的比重一般在60%-70%左右，所以材料设备管理在项目管理中的位置显得尤为突出。
(三）工程项目对质量的忽视
质量是企业的生命，是企业品牌效应的体现。现在建筑企业片面追求企业的施工产值，企业的经济效益，却忽视了项目的质量。项目质量的不高导致返工、窝工现象；分包商水平的参差不齐也导致项目质量良莠不齐，综上所述施工质量影响了项目成本管理。严格把控工程质量在施工过程中重要性，始终记住“百年大计，质量第一”的质量方针。
（四）工程项目管理人员专业素质不够
如今建筑企业缺乏专业的项目管理人才，人才是项目成本管理的保证，项目是靠人来管，一些管理人员从一线工人转岗而来，这些人员技术水平高，年龄偏大，文化水平较低，缺乏项目成本管理知识，对项目成本控制把控力不够。
三．建筑企业项目管理的改进措施
（一）组建优秀的制作团队
招投标一般由两部分组成，一为商务标，二为技术标。为了避免项目成本预测不够精细，制作商务标由施工部门，法律部门，财务部门，经营部门等部门来完成，施工部门应对各施工环节负责，法律部门应仔细研究招投标文件，材料部门应横向，纵向比较材料的价差，量差，财务部门对项目资金成本，中标项目后效益等作出综合的评价，经营部门为综合各类数据经常成本报价分析，此报价为总价承包合同的最终报价。技术标的制作由技术部门来完成，同时也应对项目施工的工艺负责。只有这样的团队各尽其职，才能制作出一份合格的招投标。如标书制作汇编完成后，经过分析后为亏损的项目，各部门应及时沟通，集体做出是否送达标书的决定。
(二）材料设备管理的有序化
材料设备的批价管理应由项目经理依据施工分析与中标清单对比汇总出的新增材料，及中标清单中的暂定价与业主方进行洽谈并明确该部分的供货性质，如甲供，乙供，甲指乙供等并向业主方和投资监理方上报乙供材料设备的价格，及时跟踪，收集批价单，价格会签单等业主设备价格确认文件。并由专人做好文件的流转，收集，归档工作。批价文件最终上报给业主及审价单位。材料设备的采购应遵循“公开，公平，公正”和“货比三家”原则。按照项目采购计划，根据设计要求，数量，选择合格的供应商，办理相关手续，签订供货合同。采购价必须在项目成本控制的范围内。询价期间应告知供应商付款的条件，一般为甲方支付工程款时，依据完成工作量，酌情考虑支付价款，并应在合同签订时明确。合同中材料设备的价款应按照实价签订，尽量避免采用注明下浮率的形式签订。验收合格的产品应及时入库，并填写入库单，及限额领料单。建立材料台账。施工人员领用材料必须严格按照施工图，施工预算领取，施工完毕后必须返还多领材料。施工过程中存在的废料，应统一处理。材料费用在工程造价中占最大比重，节约材料成本对降低项目成本起到决定性作用。
（三）质量成本的重要性
市场是竞争的市场，分包商的综合素质的高低将直接影响项目的经济效益，因此分包商的选择是项目成本管理的前提，项目部应当选择管理体系健全，管理人员经验丰富，作业人员技术力量强，有长期合作关系，性价比高，资金雄厚的分包商。成本管理的过程也是对分包商的管理过程，在施工前期及施工过程中，应详细的有针对性的技术，质量，安全交底，避免返工而造成人工，材料的浪费。施工进度严格按照合同要求施工周期执行，避免赶工，窝工而造成增加项目成本。决不能片面追求低成本工程质量标准。应采用科学合理、适合自己的技术革新，在确保施工质量达到设计要求水平和施工进度的前提下，尽可能降低工程成本。控制项目质量成本也是项目成本控制的一个切实可行的手段。
（四）培养项目管理专业人才
施工企业必须加大宣传力度，树立全员成本意识。首先要统一思想认识，企业全员都要进行成本教育，使成本意识深深地扎根在每位职工的脑海里。对分包商除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建品牌工程，创最佳效益” 等。使企业每一位项目职工，合作伙伴都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。(2)?首先结合本企业项目成本管理制度组织并实施员工的培训，观摩质量优秀的项目，学习各项目好的施工经验并加以交流，对各工种、工艺不定期进行培训，如何节约工时，节约材料，必然会使项目的成本管理迈上一个新台阶。
四．总结
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(一)企业成本管理意识薄弱，管理观念落后
长期以来，我国矿山企业采用粗放式管理，成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。成本管理技术和方法不够先进，成本控制效果不佳，在矿山企业的成本管理过程中，需要进行很多的预测和决策，这些都需要采用先进的成本管理技术和方法，才能有效的控制其产品成本。
(二)科学技术资源投入不足，导致生产效率不高
国外的矿山企业能在低成本下开采处于恶劣环境中的矿山，这跟其运用先进的开采技术、生产工艺有很大关系，同时，那些国家开采矿山的机械装备也实现了自动化。在科学技术及设备方面，我国矿山企业还有待提升。
(三)材料采购管控不严，浪费现象严重
在矿产企业的生产成本中，生产材料费占了较大的比重。现阶段，矿山企业采购和管理材料时还存在一些问题：首先，未对采购的材料做好合理的预算，这使得很多材料被严重积压；其次，未对市场做好调查，就去肆意采购和管理材料，使得很多材料质量不合要求，影响了矿山生产的安全性。
(四)工程概预算水平不高，建设成本混乱
矿山企业在其预算阶段，可控制大量的现金流，尽量降低生产成本，帮助企业由粗放型过度到集约型。现行我国有不少矿山企业，在其经营过程中，工程概算经常有所缺漏，预算水平不高，使得施工中出现各种设计变更的情况，投资成本得不到合理控制。其次，矿山企业的成本管理人员素质参差不齐，编制的成本预算与实际情况差距较大，从而使得矿山企业在成本控制的过程中所依据的标准不够正确，致使成本控制工作流于形式。
(五)职工缺乏成本控制观念，节约意识淡薄
受传统观念的束缚，矿山企业的部分职工没有充分认识到成本控制的重要性，没有理顺成本控制与企业效益收入增长之间的关系，节约意识淡薄，对一些浪费现象视而不见，对那些本可回收利用的材料弃之不理，缺乏成本控制观念，这严重阻碍了矿山企业成本控制工作的深入开展。
二、提高矿山企业成本控制的建议措施
(一)强化全员成本管控意识，提高管理人员素质
最佳的成本控制方式，是在其组织内部构建一种约束机制，让每位员工在运用组织资源时，都能像在花他们自己的钱一样，企业的员工都能基于整体效益考虑，帮助其树立良好的成本管理意识。矿山企业管理者必须认清成本管理的重要性，经常对职工进行教育、培训，灌输“降本降耗、增加绩效”的思想。
(二)对标挖潜，不断改善技术指标
学习和引进先进单位各种科学的成本控制技术、质量管理技术及措施，对于提高矿山企业的生产效率，增加管理的安全性，实现技术、管理两大层面上的创新有着非常重要的作用，及时发现和找出企业生产过程中产生的指标差距及管理问题，采取有针对性的措施并建立有效的责任制度，并逐步落实该项制度，使差距减少到最小。
(三)做好材料采购成本环节的成本控制
建立健全材料采购会计内控制度。完善的材料采购会计内控制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常及时供应，提高企业经营管理效率，杜绝部门之间扯皮推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法违纪等不良行为。采购会计内控制度应规定材料采购的预算，请购授权人的批准权限，材料采购的流程，相关部门的责任和关系，各种材料采购的规定，报价和价格审批等；建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因对于重要材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。通过以上两个方面的工作，完善采购管理，提高效率。
(四)做好成本控制的会计基础工作
1.做好定额制定工作。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。定额管理是成本控制的核心。做好定额材料消耗预算，对控制材料成本、燃料动力成本起到指导作用。
2.抓好制度建设。制度是企业运行的基本保证。没有制度建设，就不能保证成本控制质量，为了正确归集成本费用，必须建立和健全各种材料收进和发出的计量制度和实物盘点制度，这样才能使成本核算的结果如实反映生产经营过程中的各种耗费和支出，做到帐实相符。
3.正确分解成本。企业把总目标成本分解开来，用具体的数字下达到各生产车间、班组和职能部门，要求他们发挥控制成本的职能，明确责任，进行控制、分析和考核。把目标成本控制的考核同经济责任制结合起来，做到奖罚分明，人人肩上有指标。
4.要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以，原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时，完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。
三、总结
成本管理论文范文7
1.管理偏重点不到位，重点因素把控不足
在国内外环境急剧变化、市场经济动态发展环境下，影响石油勘探企业成本变化的因素日趋增多，归纳起来为宏观经济政策、石油存量与质量、油田勘探所处阶段、技术水平、投入产出结构比、石油价格等。一些石油勘探企业往往偏重于一次性管理，忽视长久性管理，如购置先进设备而未有可支持的技术和人才、开发加快但油价降低等，导致企业成本投入多、收益少，甚至出现资源浪费、成本流失。
2.管理信息失真，管理成本过高
管理信息的真实性直接影响到管理的效果，由于一些企业或个人为谋取私利、追求业绩、偷逃税款等而肆意修改、伪造财务信息，导致成本管理信息失真。同时，成本管理本身就是一项工程，需多次分工、多环节互动，而由于事前管不力、分工过细、环节沟通不足、各部门成本管控效果不佳等，使得成本管理本身管理成本提升。
二、优化石油勘探开发中成本管理的路径
1.更新管理观念，优化管理内容
石油勘探开发企业管理者要树立全面管理意识，将成本管理主体范围延伸至财务部门、会计部门外的其他部门。同时，管理范围应深入到勘探开发的各环节、各方面，除了进行大规模成本投入外，还应细化到可影响成本变化的各个因素中，以实现全面、全程管理。
2.改革管理方式，进行动态管理
国内外环境、市场的动态发展特征决定了石油勘探开发企业必须转变传统静态管理方式，采用动态化、过程化管理方式，做到事前、事中、事后高质量成本管理。事前计算各个投资区域的经济期望值、预期效益，选择高收益、高期望勘探开发区域，确定经济可采储量，以提升决策的正确性，降低投资开发风险；对各项勘探开发方案进行综合评估比较，对输油设备投入与采油量进行比较，以确定项目投入的经济价值。事中石油勘探企业应以企业效益为目标，以市场基础作用为基础，优选作业设备、人员、措施，根据施工进程及时调整作业方式、优化人员配置、更新设备技术等，尤其关注项目工程中过程性管理方式的运用，严格管理项目调研、购置、施工管控等各环节，以实现保证质量、降低成本的目的。事后应关注资源材料的回收、再利用，并注重经验的总结，为以后作业提供参照。
3.确定重点管理对象，实现“全重”统一
石油勘探企业成本管理还应做到“全重”统一，在进行全面化管理的同时，重点把握好勘探投资、设备技术引进、人员开支调配、所有资源配置、因石油价格波动产生的产出结构调整等关键性因素，将一次性投入降到最低，实现资源效益最大化。
4.提升人员素质，把控信息真实性
为提升成本管理信息的真实性，石油勘探开发企业一方面应建立快速有效的信息管理机制，全面收集石油勘探、开发、运输、销售等环节信息，改变物流不畅、沟通不力的局面；强化信息收集、分析、综合全过程的管理，从信息的真实性、客观性、时效性出发，改进成本信息的获取、加工、传输方式，并推广计算机的使用，建立信息存储、管理数据库，并建立信息公开平台，以提升信息的真实性和内部信息资源的共享性。另一方面，强化管理者、财务人员的业务素质与个人素质，以教育培训等方式，管控各个行为主体的行为，确保规范处理管理信息，调动各个行为主体的工作积极性，提升各个行为主体的业务技能、职业素质。
5.强化事前预算，优化管控成本
事前预算对成本管控具有重要作用，石油勘探开发企业可采用零基预算方法进行预算，并将成本管理自身考虑在其中，以确定成本管理所需的最合理的技术、人员、生产工时、劳动定额、价格等；同时，根据石油勘探开发进程，实时更新预算内容，以预算带动生产过程中各投入因素的调整，保证资源的优化、成本效益的提升。
三、结语
成本管理论文范文8
一、企业成本管理方法简析
(一)价值相关分析法
价值相关分析法是一种基本的成本管理方法，产品是企业通过一系列工艺流程生产出来的，所以产品的成本也是在生产产品时产生的，因此要进行成本管理必须产品的工艺流程出发。对产品的研究、开发、设计、生产、销售等过程进行严格的管理控制，以达到降低产品成本的目的。价值相关分析法在实施过程中存在很多注意点，不是所有的环节对产品价值起到增加作用，但是增加产品的成本，比如存货，主动性存货本身是基于一种预防目的，而被动挤压性存货则会增加产品的成本。价值相关分析法也启示企业管理者，在进行成本管理时，如果某一流程不能增加产品的价值，则尽量缩减，都则会无形增加产品的成本。
(二)质量成本控制法
成本控制的方法一方面是控制成本的绝对值，另一方面则是降低成本的相对值。质量成本控制法遵循后一种成本管理理念，通过降低成本的相对值进行成本管理。质量成本控制法基于客户对产品的需求，质量高的产品，客户通产愿意为其高昂的价格买单，也就意味着成本管理可以通过提高产品的质量来实现，只要将产本的成本顺利转移到消费者身上，企业的成本也就有了对应的承担者，客户能承担成本的主要因素就是产品的质量，因此成本管理的核心就是提高产品的质量。
(三)零库存与准时生产法
零库存与准时生产成本管理法多用于制造业，根据产品的生产历程，企业的的存货是不会对产品的价值增值产生作用的，为了降低存货产生的成本，最好的方法是零存货。青岛海尔家电生产采用订单式生产方法，不保留库存，获得了的巨大成功。但是零库存与准时生产方法的成功是建立在产品生产流程完善，各个环节有保证的前提下才会产生作用，否则一旦生产环节的某一环节出问题，都会导致企业陷入困境。
(四)作业成本法
作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。产品生产会消耗作业，作业会消耗企业的资源，从而产生成本，进行成本管理则需要控制作业对资源的消耗。作业成本法进行成本控制主要通过两种途径实现，一是降低作业的资源消耗，降低了资源消耗，成本就会随之下降，因此企业需要提高作业效率。二是严格区分价值增值作业和非价值增值作业，有效控制甚至消除非增值作业，从而达到成本控制的目的。
二、企业成本管理存在的问题简析
(一)成本管理理念存在认识误区
企业的成本管理是从提高企业的经济效益出发，以较少的投入获得加多的产出为目标，可以是既定成本下的产出最大，也可以是既定产出下的成本最小，本身是一种效益的概念，与企业收入绝对数量关系不大，部分企业在成本管理上仍然存在误区，在经营过程中过多注重数量的增加，争当行业产能领先地位，绝对利润总额虽然增加了很多，但是单位利润缺乏竞争力，用企业的生产效率代替经济效益，与市场化的成本管理脱节，没有完全理解成本管理的理念，某种意义上是脱离了市场经济条件下成本管理的要求。
(二)成本管理范围没有覆盖整个企业生产经营流程
产品的生产是通过一定的生产工艺流程实现的，因此实施成本管理也要覆盖整个流程。由于产品成本直接是由生产环节产生的，因此许多企业在进行成本时将重点放在了生产环节，而忽略了企业的销售、供应环节等环节，导致生产成本具有竞争力的产品，在销售环节失去了竞争优势，出现技术先进、管理落后的不协调状态，企业的经济效益仍然无法提高。
(三)成本管理制度实施缺乏激励性
成本管理涉及到企业生产经营的整个流程，成本管理的实现需要全员参与，部分企业将成本管理权力下放到财务部门，由财务部门执行实施，由于部分财务人员缺乏对生产环节技术方面的理解，必然出现措施不合理的情况，财务人员的认识与一线生产人员便会出现偏差，技术人员埋怨财务人员不懂技术，而财务人员则认为技术人员不配合成本控制管理制度，出现内部管理不协调的情况，无法调动员工参与成本管理的积极性。
(四)成本管理方法、技术落后
企业要进行成本管理本身就是一项经营管理成本，成本管理的实施需要制度保证和技术保证，因此实施成本管理时除了要制定具有激励作用的制度，还要有良好的成本管理方法和技术。很多企业在进行成本管理时没有采用科学的成本管理方法，仅仅要求成本比现有的成本低，没有计划和控制。对于成本管理需要的信息，其搜集整理也缺乏宏观安排，难以反映企业全部的经营状况。
三、改进企业成本管理的对策
(一)转变成本管理理念，提高成本管理的战略性
企业应该重新认识成本管理，将成本管理放在企业经营管理的重要位置，将其看做提高企业经济效益和保持竞争优势的有效工具，通过制定良好的机制使其发挥作用。企业应该改变经营的理念思路，不能只追求产品数量和销售总量的增加，经营管理层需要认识到，扎实开展成本管理，降低产品成本是提高产品竞争力的有效途径。企业在行业内真正的优势地位是由其产品成本和技术水平决定的，而不是由销售总量决定的，应该与市场的要求保持一致，注重提高企业的经济效益。
(二)将成本管理贯穿到整个生成经营流程
企业应将成本管理贯穿到整个生产经营流程中，使成本管理覆盖整个生产经营流程，形成成本的整体优势。一方面要避免将重点放在生产环节，忽视销售管理环节，另一方面也要注意走向另一个极端，将重心放在生产之后的环节上，对销售方面控制过严，反而会降低产品销量，造成生产方面的成本优势得不到市场的认可。
(三)健全成本管理制度，实施有效的激励
其一，要健全成本管理的基本制度，使其成为成本管理的制度保证，将企业全员纳入成本管理之中，形成全员成本管理，规避成本管理相互推脱的弊端。其二，要建立成本管理激励机制，设定一般指标与特殊指标，员工在相应环节对产品成本、技术含量有贡献的给予物质奖励，通过树立典型提高员工参与的积极性。其三，要采用现代化成本管理技术，建立成本预警分析系统，及时了解市场变化，对可能出现的重大变化、机会等及时作出预报，为决策提供服务。
(四)选择合适的成本管理方法
企业实施成本管理需要根据企业实际情况选择合适的成本管理方法。企业实施成本管理不能只停留在纸面上、口号上，而是应该落到实处，如果原有的成本管理模式不适合企业发展实际，应该重新建立新的成本管理制度，可以参考成功企业的经验，派管理人员到成本管理成功的企业学习，结合企业产品特点及生产流程选择成本管理方法。
(五)提高成本的管理信息化水平
成本管理是一个过程，需要进行过程控制，在实施过程中需要进行数据监测、信息反馈、成本测算等，这些都需要借助计算机信息技术、数据处理技术，不但能够提高成本管理的效率，也可以降低成本管理本身的成本，使成本管理人员方便快捷地对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，提高成本管理的效果。
作者：林红杰 单位：云锡股份公司大屯选矿分公司
第二篇
一、成本管理是提高企业竞争力的重要手段
竞争力是决定企业能否适应环境，取得长期发展的决定因素，是是企业获得稳定的竞争优势的保证。竞争大致有三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。成本领先战略是企业采取有效措施降低成本，成为市场竞争中的成本最低者以获取竞争优势；差异化战略要求企业追求独特性的产品或服务，做到“人无我有”，以达到吸引消费者，增强企业产品竞争力的目的；集中化战略是细分市场，集中为某一特定领域提供专业化服务。这三种战略都非常重要，各有千秋。
具体到油田企业来说，由于油田企业的产品同质化程度较高，这决定了我们必须以成本管理作为首选竞争策略，同时还应看到从大环境分析，保护生态环境和自有资源，保持可持续发展，也是整个社会的倡导和政府要求。油田企业如果要赢得市场，将企业不断做大做强，就必须注重成本管理，改粗放型经营为集约型经营,采取有效的成本管理方式提高企业竞争力。这种成本管理不是一种消极而被动的成本管理，随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。同时在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化。
二、成本管理是企业管理的重要抓手
企业管理的本质就是以尽可能低的成本，取得最大的效益。成本管理存在于企业管理全过程中，没有成本管理的概念和意识，企业管理根本无从谈起。企业管理包括成产管理、人力资源管理等各个方面，涉及研究、开发、涉及全过程。有些企业谈到成本管理往往会单纯追求降低原材料购进价格或档次，忽视供应和销售过程的成本管理，或是认为成本管理仅仅依靠财务部门把控，这些都是错误的想法。
科学的现代企业成本管理不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。不只是包括生产领域，更包括产品的开发、技术革新，维修处置等各个方面，需要通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,成本管理是覆盖全员，涉及经营全过程的，绝不能与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本，而应将成本作为衡量企业经营管理的一项综合性指标，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理，建立内部制约与激励制度，规范员工日常行为，实现员工自觉参与，自主管理。同时，成立专项成本管理小组，严控企业内部成本，以成本管理来带动和促进其他各项工作，达到提高经济效益和企业整体素质的目的。
三、结论
成本管理是企业管理的重要内容，是企业参与市场竞争，提高经营管理水平，促进企业发展的重要工具，与企业的发展息息相关，在企业竞争中起着举足轻重的作用。目前许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，是纷繁复杂的企业管理中的重点与难点，须加以改进和完善，在日益激励的市场竞争环境下，现代企业更需要关注成本管理，创新管理思路，采取更加科学、系统的方法提高管理水平，改善经营模式，降低经营成本，将现代的成本控制和管理手段与现实有效结合起来，才能配合市场经济发展趋势，在竞争中保持领先优势，获得长期发展。
作者：王瑞刚 单位：中原石油工程有限公司固井公司
第三篇
一、影响物流的费用成本的关键点分析
只要我们能弄清楚影响物流成本的关键点，就能自如控制业务来避免风险项目。举个例子：让物流活动运行的更加流畅。它的意思就是合理地对物流环节进行调配，让物流活动运行的效率大大提高，这是每个企业都想达到的效果，要让物流活动的效率提高，不能简单地局限于优化货物的运输、装卸、产品包装和信息咨询等等这些基本的方面，要将整个物流环节一个整体，每个环节都在自己应该在的位置上为系统的运作发挥作用，我们要统筹兼顾，让每个环节都能形成良性的循环，从而将每个环节连成一个整体，但是在这个过程中要注意尽可能去降低整个体系的花费并提高体系的工作效率，例如：在运输货物的整个过程中，我们要想尽可能去减少总的花费，可以适当地提高运输的效率，这样做虽然运输的途中花费会增加，但是我们在货物的储存方面却节省了成本，这样算下来整个运送的过程中的总花费就减少了，就能在不断的调整中寻找能达到我们目的的最好的组合。
二、影响物流成本的因素分析
影响物流成本的一项重要因素就是我们的服务水平以及专门从事物流优化的人才。我们优化了物流的服务水平，自然而然地就能降低风险事件的发生，这样就会减少对风险项目的赔偿费用，也能降低物流活动环节不必要的浪费，相应地净利润就增加了；另外拥有一个专门从事物流优化控制的人才可以在关键的时刻提出好的建议，而且因为他们对物流每个流程都了如指掌，所以他们能最大限度地对物流环节进行优化，保证物流活动地顺利进行。
三、物流管理的优化分析
我们要想最大化地对物流管理进行优化，就必须要对我们所做的优化进行评价，这个是物流管理的基础。在物流流畅运作的前提下，它将物流整个体系划分为更加具体的环节，对每个环节都设置一定的绩效评价指标。合理的评价指标能让企业的物流管理更有效率，也能规避一些风险项目。合理的评价标准能对我们以前所做的物流管理进行总结，吸取其中的教训并将好的管理方法保留下来，也能对我们未来即将做的工作做一个合理的规划，我们制定目标需要一定的依据做参考，这样就能让企业高效地运作起来。
四、对物流结构要素的监控
这个步骤主要是分析进行物流优化时出现的问题以及对这些问题出现的原因和解决方法进行探究，从而控制业务流程中的花销，使它们达到让企业接受的地步。当我们到实际工作流程中去，我们不仅要对每个环节的流程了如指掌，还要对企业的管理水平进行优化处理。如果我们的服务能让顾客满意，就会减少我们实际操作中的成本费用，这也是从另外一个方面降低了物流成本。举个具体的例子：物流公司将国外的承包企业进行的诸多生产环节统一规划，为这些环节提供一体化的服务流程，这样就会减少不必要的步骤，提高了工作效率减少了成本费用。在这个服务过程中，两方可以汲取对方管理上的优点并加以整合运用到自己的业务流程中来，这对双方来说是互惠互利的事情，也能提高企业的管理水平。把对方的优点运用到自己企业的管理中，能有效的提高业务流程的工作效率，最大限度地对物流成本进行有效地优化。需要注意的是，我们在进行企业物流的管理优化时，不仅是要降低我们的总成本费用，还要注意服务质量的提高，企业最想看到的是成本费用和服务质量达到一个最佳的平衡点，就是既要最大限度地优化成本支出，也要考虑到企业的付出和收获的整体平衡点，这样我们就能对企业物流成本的每个环节进行最优控制，实现企业目标。
五、总结
随着时代的发展，企业在开展工程项目投资的时候，更多地会考虑到项目的物流成本支出，它影响着企业能否获得最佳的经济利益。我们在关注项目核心利益的同时，也要重视物流成本的管理优化，用合理的优化方法就能让企业在工程项目上获取最大的收益。
作者：那宏 于兴飞 单位：中冶焦耐（大连）工程技术有限公司
第四篇
一、物流成本分析
(一)特点
当前，汽车物流可以分为零配件物流和整车物流，大部分汽车物流都是整车物流，其主要特点为：一是市场对汽车整车物流影响很大，经常变化，无法控制。二是整车物流更加强调“以顾客为中心”。三是汽车整车库存管理难度大、易出现问题。
(二)分析
一般来说，汽车物流过程主要包括：制订生产计划、原材料及汽车零部件的运输和库存管理、物料的发出、剩余物料的收回、完成生产、整车仓储、整车发运等。根据以上物流过程，汽车物流成本主要包括以下几个大的方面：一是原材料及零配件的采购费用。二是库存费用。三是汽车销售相关的费用。四是物流信息成本。根据有关资料显示，我国汽车生产企业的物流成本占销售额的比重为17%，欧美为8%，日本为5%。因此，我国应该进一步加强汽车物流成本管理。
(三)会计科目的设立和核算
要准确计算汽车物流成本必须依赖于完整的成本会计核算资料。首先企业需要获取关于物流成本的信息，再将这些信息进一步分类确认，计入相关的物流成本科目中。成本费用会计科目主要有生产成本、管理费用、销售费用、制造费用等。另外，我国会计准则要求：在采购环节中，相关装卸费、材料运输费等与物流成本有关的费用计入“材料采购”科目，因此，在核算企业物流成本时，除了从一般的成本费用类会计科目入手外，还应该着重考虑材料采购科目中所包含的物流成本会计信息。物流功能项目主要包括：运输费、仓储费、装卸费、保险费、信息费。物流活动范围包括：原材料及零配件物流、企业内部物流、从工厂到仓库的物流、从仓库到客户的物流。物流成本支付形式主要包括：工资薪酬、折旧费、维修费、一般经费、特殊经费等。因此，企业可以以”物流成本费用”为会计一级账户，以物流成本项目所包括的具体成本作为二级账户，以量化的活动范围项目作为三级账户，以各种支付形态为四级账户设计明细会计科目。设置物流成本明细账为核算物流成本提供了一种方法，在实际操作中，可以根据企业自身的特点和掌握的会计资料设计账户。
二、物流成本管理存在的问题
当前，我国汽车生产企业所需要的零配件、原材料的购进，汽车产品的生产入库、产品的分销运输都是由企业自主完成。这种供—产—销一体的物流模式使大多数汽车生产企业物流成本过高。主要存在以下几个问题：
(一)汽车零部件、配件采购链流程长
当前，大多数汽车生产制造部分零部件（发动机、车控系统）需要从国外进口。这就需要提前计划，长距离运输，使得零部件的供应链变长。另外，国内汽车零部件供应商分布没有形成产业聚集，干线运输可靠性差，这使得大多数企业为了保证生产的持续进行而设立较高的安全库存线。
(二)大多数国内汽车企业采用供—产—销一体的自营物流模式，缺少合作
不少国内汽车生产企业都建立了零部件供应仓库、独立的销售渠道和中转基地，但使用效率却不高，而相关的土地租金和人员工资也居高不下。汽车整车销售物流只注重汽车整车运输，使得运输车辆空车率很高，相关的物流成本也进一步增多。与此同时，第三方物流服务模式在我国还没得到广泛的应用。
(三)我国汽车物流的信息化程度不高，物流信息系统不完善
信息化程度低一直是困扰我国汽车生产企业降低物流成本的问题。建立完善的物流信息平台，实现信息共享，将会大大的降低物流成本。
(四)物流标准化建设落后
标准化的物流可以提高物流管理效率，从总体上降低了物流综合费用。另外，汽车行业上游供应链的合作依赖于完善的标准化建设。虽然我国“条形码”“pos机”等物流标准化建设在提高零售业结算速度上取得进步，但没有将相应的技术应用到提高整个行业物流业水平上。
三、解决对策
(一)通过发展第三物流降低物流成本
汽车生产企业应该摒弃传统供—产—销自营物流模式，可以将部分流程外包给第三方物流，也可以将整个管理委托给专业的物流公司。物流委托外包可以使企业将精力集中在自己的主营业务上，增强企业的战略化布局，同时也可以充分利用专业物流的管理经验和技术。
(二)建立汽车物流信息平台，形成完善的汽车物流信息体系
建立物流信息平台，首先要解决物流信息资源收集问题。其次要建立物流数据库平台支撑物流信息系统。数据仓库应该符合主题，集成数据，具有稳定性，可以提供系统化和历史化的数据，支持全方位的决策分析。
(三)制定完整的物流标准体系，降低物流成本
标准化体系的建设涉及到政府、企业、行业协会等多个方面，体系的设计也要顾及物流的运输、仓储、装卸、生产、销售等各个环节。当前，我国不少物流技术（条形码、数据接口方式）发展仍不完善。为了顺应国际物流标准化的发展趋势，我国应该加强物流标准化建设工作。该标准化体系既要符合我国当前汽车行业发展的现状，也要与世界相关的标准体系接轨。
(四)加强零配件供应管理，缩短供应链
好的零配件供应商管理可以提高汽车生产企业上游原材料物流的管理效率，也有助于提高上游业务的运行效率。汽车生产企业可以通过供应商合理化和零配件合理化过程来缩短过长的供应链条。政府也应该加强产业聚集，间接地帮助汽车生产企业缩短运输线路，降低物流成本。
作者：祝新亚 王志刚 单位：山东中医药高等专科学校
第五篇
一、烟草企业的特征及强化成本管理的重要性
在产品种类方面，烟草企业受到双重制约，一是所销售烟草的种类也由相关部门的制约，与其他企业相比，在打造新产品及核心竞争力方面缺少灵活的自主权。另外，烟草公司的垄断性也基本上堵塞了其开拓烟草以外的其他产品或服务市场的路径。在营销方面，烟草企业的限制更大。无论什么营销手段，都要说明“吸烟有害健康”。即便是其他企业可随意开展的促销活动，国家烟草专卖局早在十年多前就颁发了《关于规范卷烟促销活动暂行规定》，对促销程序、场所及注意事项进行了严格限定。在如上四方面均受到严格限制的情况下，烟草公司的收入无法和其他企业一样可以无限制上扬，而是存在一个明显的顶棚。烟草公司财务管理水平提升在融资及盈利等维度上不可能有太大作为，其最主要的提升路径是强化成本管理，以降低成本提升核心竞争力。
二、烟草企业成本管理现状及问题分析
虽然，烟草企业成本管理对于提升其盈利水平及市场竞争力有着相当关键的意义，但目前部分烟草企业的成本管理现状却不尽如人意。具体而言，主要表现在如下几个方面：
首先，缺乏成熟科学的理解。对于这方面，主要有两个微观问题，一是成本意识缺乏问题，部分烟草企业严重存在过去计划经济时代行政单位的痕迹，其财务管理主要是在合规基础上完成烟草专卖任务，容易忽视资金管理运用效率问题，缺乏充分自觉的成本意识。二是对成本管理或控制的理解比较狭窄，或者单纯地把成本管理理解为传统意义上的节约或节省，甚至不惜影响部分职能的发挥及烟草储存、运输及销售等环节的正常进行；或者只关注财务费用、经营费用、运输储存费用等有形成本的管控，但没有意识到人力资源管理、市场开拓、权益成本费用等无形成本的管控，往往导致虽然部分成本额度降低了，但总体额度往往不降反升的奇怪现象。
其次，缺乏熟练到位的控制实践。主要表现在三个微观方面。一是预算编制环节缺乏成本控制的内容，部分烟草企业在编制预算的时候，往往根据稳健的原则确定容易实现的计划额度，一般不选择基于高校成本管控基础上的计划，这使预算执行环节缺乏推进成本控制的动力；二是所用成本控制方法较为滞后，目前大多数烟草企业主要用目标成本法，不过对其制定基础缺乏重视度。虽然，在物流成本控制等方面也开始尝试相对先进的作业成本管理方法，但普遍处于初步尝试阶段，推广及深入运用程度相当有限。三是缺乏与成本控制相配套的相关费用核算，往往既不全面也不够准确，比如在物流费用核算方面，“大部分烟草工业企业……内部发生的物流费用往往和企业的制造费用、销售费用、管理费用等混在一起……有些费用只能看到表面的显性费用，而看不到隐形的物流费用”。
再次，缺乏完善落实的内控机制。主要存在两个微观问题，一是组织结构不利于成本管理水平提升，主要表现是管理层级过多，事项审核涉及层面及人员较多，本身的管理成本偏大，而且在成本管控方面的运作效率较低，影响内部控制机制的运行；二是内控机制本身及落实问题，基于烟草企业的特殊情况，由国家烟草专卖局及具体烟草公司本身厘定的制度规范种类众多，但基本上没有降低成本方面的直接规定，在预算管理方面虽然普遍有间接且偏于笼统的规定，但却难以贯彻执行，上一段所言的预算编制问题即是重要体现。
最后，缺乏配套的考评监督体系。在考评方面，最主要的问题是过于简单，虽然在物流等环节的个别功能方面有明确规定，但在总体上涉及面较窄，缺乏体系化的完善姿态，没有形成对考评客体自觉推进成本管理的有力压力；在监督方面，烟草企业和其他国有企业一样，在公司治理结构方面存在先天性缺陷，内部审计等监督功能的发挥相对不足，国家审计等外部监督的频率和力度欠缺，二者落实到成本管理方面很难看到具体的影响和作用。
三、提升烟草企业成本管理水平的可行方向
面对烟草企业成本管理过程中的系列问题，应该在主体、核算、制度、组织及关键领域等多方面，探索提升成本管理水平的可行路径。
首先，在推进主体方面，打造全员成本管理的态势。所谓的全员成本管理，至少应该包括三方面内容，一是成本意识切实渗入各层级员工的思想意识中，内化为全员素质的关键组成部分，彻底纠偏成本意识缺乏问题；二是全体员工在具体工作实务中，均切实注意推进成本管理，根据所负责或设计工作探索减少投入提升效率的路径，避免铺张浪费或者高耗低效，彻底纠偏成本管理实践不足问题，另外全员涉及层面的广泛性实际上也能克服对成本管理的片面理解；三是形成全员成本管理的文化氛围和价值导向，即在烟草企业中，要有以重视成本管理为荣以高耗低效为耻的氛围。
其次，在财会实务方面，改进成本核算体系。科学到位的成本核算既是成本管理水平提升的前提条件，也是直观反映。目前，改进成本核算体系的主要维度有三个，一是扩大作业成本法的使用范围，二是提升成本核算的信息化水平，三是强化对成本核算及其上级管理人员职业道德、职业判断及职业审慎的重视力度。
再次，在规章制度方面，完善成本管理机制建设。该机制主要包括一个核心、三个主题、三个辅助。其中一个核心是健全完善全面预算管理，重点是以降低成本为导向确定预算编制计划，并且在预算执行环节为编制计划的贯彻保驾护航；三个主体是以烟草企业成本的三方面构成———物流成本、人力成本及管理成为为载体，分别形成各自的成本控制机制；三个辅助，一是资金使用全程监管机制，二是比较完善到位的员工考评机制，三是内部审计监督机制。
最后，在组织管理方面，调整企业组织结构。以成本管理水平提升为导向调整企业组织结构，主要有宏观和微观两个维度，在宏观方面实际上是对人力成本的总体控制，具体而言就是在确保职能发挥的基础上尽量精简岗位及其薪酬数量，提升成本效益水平；在微观方面是在具体事务决策、审批和管理方面适当授权，以事权层次的降低减少负责流程形成的浪费，提升事务管理的效率。
作者：高自先 单位：凉山州烟草公司盐源分公司
第六篇
一、快速消费品行业应用精益成本管理的必要性
根据调查，包装食品占到了快速消费品的40%，个人与家庭用品占到了17%，保健美容产品与饮料各占了10%，而农产品只占到了13%，除却6%是烟草外，其余的全部是副食品。其行业供应链存在着需求管理不到位、缺少前向洞察力以及整个链条上的节点间协同性差、计划不准以及库存高等问题，导致成本居高不下。如果没有全局性的成本链的管理，单一依靠信息管理的改变、薪酬制度的改革甚或是减员的方式，很难有真正的突破。只有全局性的眼光，才能解决根本问题，而不是仅仅解决供应问题。
二、将精益成本管理应用在快速消费品行业
在快速消费品行业的供应链中，原材料成本占到了总成本的30%，劳动力与管理成本总共占据了16%，促销成本占到了13%，物流成本占到了15%，广告成本是12%，废弃产品的处理成本是9%，而设计研发只占到了5%。基于快速消费品行业供应链的特点，对其的管理可以采取如下方法进行：
1.对采购成本进行精益管理
采购成本比例最大、开销最多的支出，对其进行科学合理的规划，对减少成本、提升利润空间具有重大意义。与可靠有信誉的供货商建立长久且稳定的商业合作关系，在保证了原材料质量的同时，还可以降低价格、缩短交货期，从而降低库存、减少成本。由于国际局势或是气候差异也会使得原材料采购价格上涨，因此要尽可能的充分利用比较成熟的原材料期货市场，平抑成本上涨带来的不利影响。
2.对物流成本的精益管理
我国物流成本站GDP的20%，而发达国家的只有10%，至于沃尔玛、麦当劳，物流成本只占到售价的5%，可见，减少物流成本对提高快速消费品行业竞争力的重要性。快速消费品消耗量大、需求弹性小，决定了物流服务商一定要做到快速、高效；消耗周期短，决定了货品的补充一定要及时，所以选择的服务商一定要有先进的技术保障其运输的速度；同时，物流服务商也要有较广阔的覆盖面，保证产品的短时间内快速可得。
3.对设计成本进行精益管理
对快速消费品而言，实质性的设计变更较慢，包装、型号等的改变才是吸引消费，增加利润的一条途径。从先由设计，再有生产，最后投入生产的过程可以看出，一种产品的设计从根本上决定了产品的未来，所以好的设计不仅要考虑到物流成本、仓储成本以及营销成本等相关因素，还要总结反馈信息中对设计的要求，接受消费者的建议，及时有效的改善设计，才能满足消费者需求，使产品占有市场，实现设计成本的最小化。此外，成本的设计阶段决定了产品成本的80%，设计阶段的控制可以对产品的成本产生70%的控制效果，而开发费用只占成本的5%，所以产品的开发设计阶段是投入小、回报大可以四两拨千斤的关键阶段，值得企业重视。
4.对营销成本的精益管理
营销策略直接关系到销售情况，很大程度上决定着产品的存亡。传统的营销策略以赠品以及返利来拉拢顾客，但却收益甚微，所以在此基础上还要加大对产品的介绍，提升顾客的品牌忠实度，同时加大产品的覆盖面，保证产品的便捷可得性。
5.对生产成本进行精益管理
大批量生产确实会为企业带来收益，但是也会导致库存增多以及过期成本增加的后果，所以成本的精益管理在于找到批量与批次之间的平衡。
（1）以技术创效益。在流水作业的快速消费品行业，设计往往决定着制造成本，对生产线以及流程的设计改造是精益生产技术的重点。精益管理技术的应用则依赖于员工的意识，只有员工意识到精益管理的好处，才可做到工艺水平的提高，保证先进技术在提高效益方面的作用。
（2）管理作业成本。通过对作业过程中资源的消耗，来判断作业过程是有效作业还是无效作业；通过产品对资源的成本动因分析，来判断增值作业还是非增值作业，从而减少资源的浪费以及无效利用，将成本控制做到作业级，这才是精益思想指导下的成本管理。
三、总结
