作者：欧阳丹 单位：上海浦东发展银行股份有限公司北京分行
一、我国银行保险快速发展中的隐忧
银行保险在我国还属于新生事物，却在2000年后的不到十年间，获得了令人瞩目的发展。2000年全国银行保险保费收入大约是10亿，不到全国寿险保费收入的1%，仅有0.6%，但2010年国内银行渠道保费收入达3503.79亿，在全国寿险保费收入中占比达22%，增长速度惊人。银行保险成就了保险公司保费收入的迅速增加，也给银行带来了可观的手续费收入，貌似“双赢”的局面掩盖了我国银行保险业存在的诸多问题。我国银行保险现阶段暴露出的很多问题大都是文化冲突的具体表现。
二、银保合作中的文化冲突与文化差异
（一）文化冲突与文化差异所谓的文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。冲突产生于矛盾和差异。文化差异必然会产生摩擦或冲突,而且这种因文化差异所引发的矛盾,往往更带有持久性、普遍性。银行保险的文化冲突主要产生的原因有两个方面，一是与来自两个不同的组织原有文化的冲突有关，二是由于两个不同的营销文化差异所引发的问题。保险公司和银行的企业文化差异主要有六项（见表1），两种文化的渗透和融合是银保合作的内在要求，但由于各自的经营理念、组织结构、营销方式和对客户的态度相异，员工激励机制也不同，文化融合较难，文化冲突提高了合作成本，一旦触及需要投入大量资金或公开独享资源等事项，便难于深入下去，致使银行保险合作长期停留在低层次的销售上。
（二）银行与保险公司的文化特征保险公司与银行的销售文化差异很大，我国多数的银行都倾向保守的作风，就保险公司而言，却是比较具备冒险与激情特点的风格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的组织文化的分类，银行与保险公司可简单归类于“过程导向文化”与“结果导向文化”。这两种组织文化类型的主要区别在于：前者注重组织在完成任务时所用的方法和过程；而后者追求的是执行决策所取得的结果。过程导向文化以低风险、慢反馈为主要特征，由于反馈过慢，员工对自己工作效果好坏全无观念，因此会促使他们把注意力放在“如何做”上面，而忽视“做什么”。相反，保险公司的结果导向文化是一种“行动文化”，企业内充满竞争气氛，要求精力充沛，拼劲十足，人员流动率高，偏向于以业绩论英雄。从经营方式上看，银行与保险公司也是大相径庭。传统银行业务最主要的工作是规避风险，保险公司却是敞开胸怀，拥抱风险。没有坏账是优秀银行的追求，但却找不到不会发生赔款的保险产品，二者相去甚远。
三、文化冲突的具体表现
（一）银行保险产品结构单一在我国，银行销售的保险产品90%以上为3年期或5年期的趸缴保费分红型两全寿险，几乎是银行存款的替代品，保障功能极低，市场易于饱和。普遍认为这主要是由于保险产品本身具有的同质性，加之考虑到银行柜面销售的特点，银保产品的设计较为简单，其同质性更为严重。Morganetal.(1994)在法国的研究指出，银行与保险公司间的冲突增多是因为供应商（保险公司）的商品尚未适应银行作业模式并且认为银行不够了解保险事业。实事求是地讲，银行的储蓄柜台确实难以胜任销售较为复杂的保障型保险产品的任务，储蓄形产品可以认为是最适合柜台销售的保险产品。
（二）销售业绩大起大落保险公司根据自身经验认为销售保险产品带来的佣金收入足以激发柜台人员的销售热情，但是却忽略了银行本身组织构架上的特点。奖金的奖励诱因虽然存在，但由于银行员工本身就有工作上的稳定收入，实际上佣金收入对银行员工的影响程度远不如传统保险业务员高，这实际上是销售文化差异所引发工资与激励制度的问题。近年来，我国的股份制商业银行经营者的经营观念也越来越以客户需求为导向而不是以手续费收入为导向。银行越来越期望为客户提供“一站购齐(one-stopshopping)”式服务，有研究表明，一位客户在一家银行购买的金融产品越多，该客户转换主办银行的几率也就越低，这主要是因为感情、习惯以及转换成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在对银行和保险公司合作的动因分析中指出：“产品、收益多样化和互补产品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人们对银行一般产品的需求的发展空间不大，多产品(multi-product)的银行相对于仅拥有传统银行产品的银行而言，竞争力更强。抱有此种服务理念的银行不倾向于以赚取高额手续费为经营保险的目的，而是为了给客户提供更完善的服务，即使不能直接受益于经营保险业务，也有机会在向客户销售信用卡、委托理财、基金等产品时获利。在这类银行中，销售保险产品积极性取决于个人佣金的多少和客户的需求程度。但对我国银行，特别是国有银行来说，转变传统的经营观念绝非一蹴而就。在以存贷款余额为主要考核指标的现实中，银行营业机构难免产生“存款是主业、保险是副业”的意识，甚至视销售保险为“不务正业”，结果是银行保险点形同虚设。保险公司所习惯的强势的Top－sales式销售文化与银行传统的“等客上门”销售方式不可避免地产生了碰撞。
（三）保险公司在银保合作中的地位过于弱势在银保合作过程中，银行的强势地位造成了合作双方利益分配上的不一致，银行坐拥庞大的销售网络资源与良好的信誉资源，乐于看到各保险公司竞相抬高手续费，甚至定期更换合作伙伴，淘汰只肯支付低手续费率的保险公司。2010年实现的3503.79亿元的银行保险保费收入，给保险公司带来了149.87亿元的佣金支出，占2010年整个保险行业600亿元净利润的四分之一左右。银行投入的是高度密集的网点、良好的银行信誉和广泛的潜客户群等资源，这些正是保险公司渴望的稀缺资源，相比之下，保险公司投入的合作资源却仅仅是高度同质化的产品。银保合作双方的资源价值严重不对称，银行用于合作的资源价值要高于保险公司。可以说，银行的强势地位正是保险公司赋予的。这种强势地位的客观存在促使合作中的强势方按照自己的意愿改造弱势一方，把弱势方纳入自己的组织文化范式中来，具体表现在于银行只希望借助保险公司的营销观念来改进自身销售文化中“等客上门”的僵化之处，而不希望保险公司的营销人员直接进入银行网点销售保险，冲击自身固有的组织结构。保险公司则在合作中处于被动地位，只能不断满足银行提出的种种要求，同时又害怕受制于银行的渠道资源，客户习惯了在银行购买各种保险产品，在将来政策松动，允许银行设立保险公司的时候，银行将会把客户资源向由自己控制的保险公司转移。#p#分页标题#e#
四、克服文化冲突，促进银行保险发展的建议
（一）银行、保险公司应进一步细分组织内部的销售渠道为高效地运用组织功能与培训资源，应针对其银行员工的接触客户层次不同，给予专业化的保险知识与营销技巧培训就更为必要。比如：柜台渠道适合以强调风险管理、储蓄与理财的功能以及面对面的销售技巧为主，客户经理渠道则以强调投资、税务规划和生命周期资产管理的功能为方向进行培训。
（二）保险公司应运用组织培训灵活的优势影响银行文化在银行保险的营销模式往往会受其文化而左右，进而影响销售效果。保险公司的企划人员和精算师应与银行的相关单位建立相互信赖关系，在交流中找出结合的保险产品或彼此存在利益关系的业务。保险公司的营销企划人员了解银行的营业风格与行为，尽量降低自身对营销方案的偏好，并自营销方案制定过程中恪守银行业相关法规、监管条例的限制。
（三）银行应进一步明确保险业务的战略定位不同背景的银行，应结合自身情况确认保险业务在其组织运作上所扮演的角色，来定位保险是用来赚取手续费的业务之一，还是综合理财下的必备的理财工具。一方面可以此为依据决定组织结构的建立，另一方面则是使组织中的成员明确了解经营目标与策略，减少同银行其他业务的冲突。需要指出的是，在银行与保险公司跨业经营过程中文化冲突是不可避免的，但文化冲突并不一定是坏事，冲突同时也是发展的动力之一。期望保险业与银行业通过双方有效的沟通与交流，综合运用激励理论及文化整合等手段，减少在组织文化上所遭遇的障碍与瓶颈。文化冲突的结果如果能最终形成适应时代和企业发展的新型企业文化，就能够让银行保险业务得以持续健康发展，创造出银行、保险与客户三赢的局面。
