伴随着铁路管理体制改革的深化，铁路局属施工企业已完成了公司化改造，转变成为“四自”市场竞争主体。环境的变化和自主经营地位的确定，给铁路局属施工企业提出了提高素质、加快发展的要求。制定发展战略，实施战略管理已成为铁路局属施工企业适应环境变化的重要应对之策。 一、实施战略管理的必要性和意义 在高度集中的计划经济体制下，企业的经营活动均在政府严密的计划控制之下。企业没有经营自主权，也没有经营压力，制定发展战略既没有必要，也不可能。改革开放以来，随着社会主义市场经济的逐步确立，企业的经营环境和市场地位发生了重要变化。铁路管理体制改革的深化和有形建筑市场的完善，已打破了条块分割的原有格局。现代企业制度的建立确立了铁路局属施工企业的市场主体地位。面对日趋激烈的竞争和即将到来的优胜劣汰局面，铁路局属施工企业原有的管理模式已不适应企业发展的需要，特别是没有明确的发展思路将可能成为企业能否在竞争中生存下来的关键性因素。制定发展战略，实施战略管理，清楚地了解市场环境的变化，准确地判断企业在市场中的位置，更好地依据市场环境的变化调整企业的发展方向和经营思路，更有效地配置企业的各种资源，从而建立一套规避风险、稳妥取胜的盈利模式，对于铁路局属施工企业来说无疑是十分必要的。 实施战略管理的意义在于:首先，实施战略管理能提高企业适应市场竞争环境的能力。凡事预则立，不预则废。对于铁路局属施工企业来说，继续依靠铁路局的保护政策生存已不可能了。走向全国大市场已成为生存发展的必然。在参与全国大市场的竟争中，有没有明确的思路，能否把握住目标市场，能否按照明确的发展思路配置好企业的各种资源，将最终决定企业在市场中的竞争能力。其次，实施战略管理能提高企业的管理水平。 实施战略管理首先对企业的经营管理者提出了素质上的要求。企业的经营管理者必须有能发现别人没有发现的市场机会的战略眼光，必须有敢于做出战略决断的能力，必须有将战略决策变为企业整体行为的组织协调能力。实施战略管理也对企业的组织体系和业务流程提出了较高的要求。企业的组织体系和业务流程必须围绕企业的发展方向进行重构和再造，必须围绕战略目标和方针，不断协调各方面的关系，进行生产要素的优化组合，不断提高市场开发和技术创新能力，提高企业各种资源的利用效率，进而实现企业整体素质和管理水平的提高。第三，实施战略管理能使企业更好的融人国际竞争环境，提高企业参与国际竞争的能力。加入世贸组织后，随着保护期的结束，国外建筑企业将进入国内市场，竞争将更加激烈。国外企业的进人，将带来许多先进技术和管理理念。实施战略管理，树立明确的赶超“标杆”，在与国外企业的竟争中主动学习先进技术和经验，有利于提高企业适应国际竞争环境的能力，同时也有利于企业瞄准其他国家市场提供的准人机会，积极实施走出去战略，不断扩大生存空间，在竞争中融入国际市场，使企业的管理与国际通行的管理模式接轨，保证企业在激烈的国际市场竞争中占有一席之地。 二、实施战略管理的主要内容 战略管理的内容包括三个方面:战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是战略管理的规划阶段。要求提出企业使命和总体战略目标，进行市场竞争环境分析，找出关键性的战略要素，看清楚外部的机会与威胁和内部的优势与劣势，根据市场与竞争环境分析，确定企业的市场定位并拟定战略方案，作出战略选择。战略实施是战略管理的行动阶段。在实施中，要求将战略规划的内容落实到年度工作计划中去，培育出支撑战略的企业文化，创造出有效的机构组织，调整目标市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并制定相应政策激励员工和有效配置资源。战略评估是战略管理的最后阶段。在战略实施过程中，外部和内部环境因素是经常发生变化的。战略评估就是按照确定的评价标准去检验战略规划落实的状况。针对实施结果采取相应措施，必要时调整战略。战略管理的这三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的前提，战略实施又是战略评估的依据。 而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教勺11。 在战略设计阶段，铁路局属施工企业应注意以下几点:第一，领导斑子要有使命感，要真正把制定发展战略当做企业管理创新的重要内容去落实好。 要真正认识到，建立现代企业制度，实现公司制改造后，首要的任务之一就是制定企业发展战略，规划好企业的发展方向。企业最终能否在市场中站住脚并有较大的发展，在很大程度上决定于企业领导班子的战略思维水平。一方向正确，企业的路就会越走越宽阔。方向错误，企业就会越走越艰难，最终走进死胡同。在公司的法人治理结构中，董事会是经营决策机构，应当承担起制定发展战略的责任。董事长是企业的法定代表人，应当是制定发展战略的第一责任人。公司领导集体和首脑人物的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。是企业持续成长，经久不衰，立于不败之地的关键。第二，要认真调查企业内外部环境，给企业定好位。制定发展战略，首先要搞清楚企业目前所处的位置，这包括五个方面的定位:一是业务领域定位，即在哪个行业从事经营活动。就局属施工企业来说，目前只能定位于建筑业。二是产品定位，即在行业中生产什么产品、服务于什么顾客，满足公众的什么需求等。局属施工企业目前只能定位于为铁路路网的扩建和更新改造服务这样的位置上。三是发展目标定位，即思考在一定的时间后要达到的目的地在什么地方。既然是制定发展战略，那么企业就必须把目标定得高一点，如果若干年后还维持企业现有的经营水平，那就没有必要制定发展战略了。我国国民经济平均增长速度7%以上，企业的发展速度从营销额这一指标上说，至少不应低于7%。四是出发点定位，即思考公司现实的出发点在什么地方。如果把握不准自己在市场中的现实位置，也无法准确制定发展规划。五是资源潜力定位，即思考公司资源能力、知识潜力与竞争者的相对强弱关系。总之，认真调查企业内外部环境，摸清楚企业面临的机遇与挑战，摸清楚企业自身的优势与劣势，准确地给企业定位，是制定发展战略的前提条件。第三，要做好发展战略的起草工作。要组织专门力量从事这项工作，企业的各职能部门和战略经营单位都应参与发展战略的起草，做好相关职能规划和子规划的安排。要注意借助“外脑”，向企业外各类专家学者咨询，改善战略设计所需的知识结构，防止知识结构不全使企业决策的前瞻性和全面性受到影响。要抓住影响企业发展的主要矛盾，着眼于解决主要问题去起草规划。就铁路局属施工企业来说，国有企业普遍存在的体制性障碍是当前的主要矛盾，应着眼于在规划期内解决这一影响企业发展的最大难题。起草发展规划，在体裁上不一定要搞大部头的战略报告，只要把企业的战略思想、战略目标、战略方向、战略重点、战略对策和战略步骤讲清楚，并通过一定的文字形式确定下来也就可以了。第四，按规定程序组织好战略规划的论证和决策工作。要召开研讨会，在一定范围内广泛征求意见，要按照决策程序在“新老三会”上进行决策。#p#分页标题#e# 在战略实施阶段，铁路局属施工企业应注意以下几点:第一，划分好层次，正确处理决策与执行的关系。以前国有企业的领导体制实行的是集体决策、集体负责，责任很难明确到人，无法严格划分决策与执行的责、权、利关系。现代公司体制下，董事会是决策层，经理班子是执行层。由于容易出现“内部人控制”问题，欧美一些大公司开始推行CEO体制，即首席执行官制度。在80%的公司中，首席执行官由董事长兼任。其职责主要有三点:一是制定发展战略、实施战略控制;二是选择经理班子成员:三是塑造企，.业文化。总经理则负责企业主营业务的日常运营，承担的是首席运营官的职责。这样的制度安排，既能保证决策与执行的一体化运作，又能明确的划分出决策与执行的层次，使法人治理结构真正实现各负其责、协调运转。因此，按战略管理层次和日常经营管理层次进行划分，建立首席执行官制度是值得探索的。第二，制定好年度工作计划是战略实施的关键。 年度工作计划是战略管理层次和日常经营管理层次的衔接点。战略实施取决于年度工作计划的制定和实施。年度工作计划也是考核经理班子、制定并实施激励约束方案的依据。由经理班子按战略要求制定年度工作计划，经董事会、股东会决策后执行，按执行结果考核并激励经理班子是否能实施好发展战略的关键。这一点，铁路局属施工企业虽改了制，但做得并不好。第三，按战略要求调整好企业的组织架构。这包括按项目法施工调整企业的业务流程;按产品链进行分立式产权重组，形成内部市场的相互协作关系;建立相应的用人、分配机制，制定好激励约束方案;培育有自身特色的企业文化等等。这些方面，铁路局属施工企业与地方先进施工企业相比差距还是很大的，再不加快改革速度，将会因机制落后而被市场淘汰。 在战略评估阶段，铁路局属施工企业应注意的是:第一，要建立市场化的考核指标体系，并按考核结果兑现奖惩。要注意人力资本的价值，对经理人必须有合理的激励方案。应尽快引入年薪、期权等激励机制。第二，要关注内外部环境的变化，及时地对战略进行调整。第三，要建立相应的组织，进行相应的制度安排，确保战略评估成为企业管理的重要工作内容。 总起来说，战略管理的三个阶段是一个整体，无论是战略设计、战略实施或评估，都要讲究系统性、科学性、艺术性和稳定性。制定方案时，尽量考虑周全，防止关键性因素没有考虑到，导致战略上的失误。要科学地、实事求是地制定战略、实施战略，较高的决策成功率从来都是建立在科学的基础上的。要讲究艺术性，因为战略实施是最困难的阶段，要求员工有严明的纪律，有承担义务和损失的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动员工积极性的组织协调能力有关。战略设计非常好，由于人际关系协调不好导致战略实施失败的例子是很多的。要讲究稳定性。战略二字本身的含义就是超前一段时间指出目标。但是，这个目标要有相对稳定性，不能朝令夕改。否则，必然导致企业管理混乱。这种稳定是企业发展所必须的，但也是相对的。因为战略管理过程本身就是建立在连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上去快速地适应各方面的变化。对铁路局属施工企业来说，在实施战略管理的基础上，确保企业的改革、发展和稳定，无疑是今后几年最为重要的工作内容。 三、实施战略管理应注意的几个问题 首先，制定和实施发展战略应该开放思维，从更宏观的角度考虑问题。全路21个铁路局属施工企业如果各忙各的、各自为战，势必会形成“鹏蚌相争，渔翁得利”的局面。走联合经营之路，通过联合形成规模优势，力争在既有营业线更新改造中处于有利地位，是铁路局属施工企业应该认真思考的一个问题。各局属施工企业利用相互间的优势资质，互相提供投标阶段的便利，帮助对方开辟市场;相互之间提供资源，进行施工组织方面的联合;相互参股进行资本联合，这是铁路局属施工企业应对日趋激烈的外部竞争的好方法之一。从竞争走向竞合，以联合经营应对新的挑战，应当成为局属施工企业的战略选择。 其次，要坚持创新精神。国有企业改制成为有竞争实力的公司制企业，要比国外资本、民营资本组建企业打人铁路建筑市场难得多。公司改制挂牌只是艰难的改革之路的第一步。国有企业自身存在着许多民营企业所没有的弊端。这些弊端已成为生产力发展的体制性障碍。谁想立足于国企改革的潮头，谁就应该大胆创新，勇于向这些体制性弊端发起冲击。国有企业的改革必须始终在创新中前进。要学习和贯彻同志“5•31”讲话精神，敢于吃“螃蟹”，通过不断地改革创新，使企业实现“脱胎换骨”。 第三，要处理好各方面的关系，为战略实施提供好的内外部环境。要处理好与大股东的关系，在突破体制性障碍方面寻求政策支持。要发挥党组织的政治核心作用，围绕企业改革发展，不断改进工作内容和活动方式，正确而有效地指导企业的改革和发展。 要坚持全心全意依靠工人阶级的方针，保障员工的主人翁地位，调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，让员工积极投人到战略实施中来。要加强与行业管理部门、行业协会的联系和交流。及时掌握行业中的各类信息，寻求指导和帮助，确保战略实施不会出现大的失误。