作者：张相 单位：南京铁道发展集团有限公司
地区集团总分公司管理模式存在的主要问题
经过一系列的重组和调整，目前地区集团公司形成了总分公司和母子公司共存的管理形态。在企业数量上，分公司与子公司基本各占一半，分公司略多；在经济总量上，分公司与子公司基本是2：1的比例，分公司优势明显；在管理方式上，对分公司与子公司的管理基本没有大的区别，行政式管理占有较大比重。按照铁道部和上海局的工作部署，在生产力布局调整、企业改革重组、高铁建设等一系列发展背景下，尽管地区集团公司在经营规模上随着专业公司的成立有所缩小，但从2009年以来，经济总量不降反升，每年都保持了30%左右的增幅，各项工作都有了长足的进步。成绩是显著的，也是客观的，充分说明地区集团总分公司管理模式是适宜、有效的。同时，也要清醒地看到，在铁路实施新的发展战略的背景下，当前总分公司管理模式中存在的一些问题，或将成为制约地区集团公司继续保持稳步快速发展的瓶颈。
1总公司的经营管理理念还需进一步更新和调整行政式管理通常具有高效率。也正如此，管理就是控制、指挥的思想已经成为企业管理者的惯性思维，传统的经营管理理念对主动性、积极性、创造性的影响并未引起足够重视，尊重、包容、服务、合作的现代经营管理理念仍未得到深刻的认同与实践。
2总分公司之间的责、权、利还需进一步明晰层级管理的核心是适度授权、分权，通过责、权、利的合理制衡以实现目标的一致性。通常这种责、权、利在企业相关管理制度中都有所体现，但一般不够明确和具体，而且习惯于在动态过程中予以把握和运用，缺乏公信力和透明度，增加了管理关系的不确定性，影响管理效率的提升。
3经营管理制度及运作机制还需进一步健全完善在经历改革重组的动态调整后，地区集团公司在管理跨度、管理结构、业务构成、管理要求以及与相关方的利益关系上都发生了较大变化，但相应的管理措施却出现了滞后、残缺甚至是空白，企业管理的运转节奏和运作方式还不能适应当前的管理格局和发展要求。
4一体化的管理格局及其配套措施还需尽快形成铁道部确定了新形势下的发展战略，形成了促进非运输业发展的良好环境，上海局正在深入推进一体化管理格局下的各项措施，但在如何统筹全局的市场、客户、资产、设施、场地等经营资源的有效利用，如何构建运输业与非运输业的利益共同体，如何优化分配、用工、人事相关政策等方面，还需尽快出台具体措施。
完善地区集团总分公司管理模式的主要对策
在铁路系统内部大物流格局尚未有效形成、地区集团公司尽管明确了市场经营实体地位但仍承担更多的辅助和稳定职能的情况下，地区集团公司应充分发挥主观能动性，按照公司制现代企业管理的要求，完善总分公司管理模式，更好地与铁路改革发展相融合。
1进一步明晰总分公司之间的职能定位分工与合作是管理的基础，明确界定总分公司之间的职能，有助于充分发挥各自层面的优势，做好各自应该做好的事情。总公司的工作职能一般应包括：①规划设计。主要指发展战略、企业运营、经营目标、管理制度、工作机制的规划和设计。②资源配置。主要指资源的整合、分配和效率优化。③服务指导。主要指对分公司的管理和业务情况进行帮助、指导。④监督检查。主要指对分公司的贯彻执行情况和生产经营动态进行监督与纠偏。⑤绩效考核。主要指对分公司的经营管理绩效给予激励。分公司的工作职能应根据其所承担业务性质的不同而有所区别，可用贯彻执行、生产经营、业务拓展等共性职能，加上部分个性职能来表述，如利润中心、成本中心、品牌推广等。总分公司之间的职能范围与内容至少应在原则框架内予以明确规定。
2合理分权、授权，并加以具体化和显性化分权、授权是总分公司管理体制的核心，也是总分公司履行各自工作职能的基础。管理权限的划分应与履行职能相匹配，管理权限的大小应与职能范围的大小相匹配，主要包括人权、财权、物权和事权4个方面。地区集团公司应高度重视管理权限的划分工作，在不同层面组织开展广泛深入的调研、设计和论证等活动，编制岗位说明书是具体化和显性化的一种比较好的方式。同时，通过企业运营和管理制度的设计，还可以对人权、财权、物权、事权加以细化和制衡。另外，加强党委和工会在分公司治理中的作用，有助于促进总分公司管理体制的健康发展。
3加强以企业运营、管理制度和工作机制为支撑的管理体系建设运营管理侧重于解决企业的运作方式、运作节奏和运作效率问题，重点应围绕企业信息流、资金流、工作流以及结合部管理来进行设计，目标管理与流程管理是比较实用有效的方法。制度建设侧重于解决企业运作过程中的规则问题，重点应围绕各项专业管理来进行优化，推行ISO9000标准是比较系统的选择。工作机制侧重于解决企业运作过程中的纠偏问题，重点应围绕检查、考评与激励来进行完善，采用专业管理考评与经营业绩考核相结合的方式具有较强的针对性。管理体系建设是一项长期性的基础工作，地区集团公司应紧密结合实际，制定体系建设计划，分专业分类别组成若干项目小组，运用现代企业管理的理念和方法实施推进。
4加强企业信息化建设信息化建设可以解决信息不对称、信息共享、工作过程显性化等诸多问题，有效促进科学决策和管理效率的提高。地区集团公司应将信息化建设作为一项企业战略和系统工程，从内部和外部两个方面建设企业的信息管理系统。企业内部信息管理系统可分为办公管理和业务处理两个子系统。地区集团公司的办公管理系统不应仅局限于信息，而应对运营方式、工作职责、管理权限等方面进行流程式的梳理、设计和优化，使企业的决策层、管理层、执行层和操作层都成为系统中的一个结点，并通过办公管理系统反映其工作状态。业务处理也不应仅局限于数据的收集和统计，对地区集团公司的核心业务而言，应具备从方案设计→业务受理→实施动态→费用结算→应收款管理→经营状况分析的完整功能，并通过业务处理系统实时反映分公司的生产经营状态。企业外部信息管理系统不应仅局限于一个互联网网站，而应将地区集团公司的核心业务进行模块化的整合，并预留与大客户的系统接口。同时，通过数据交换，与业务处理系统进行对接，使外部信息管理系统成为一个开放互动平台，为分公司开展市场营销和业务拓展创造条件。#p#分页标题#e#
5加强企业文化建设企业文化建设是对企业思想、企业行为和企业形象等方面的提炼和升华，与企业管理相互融合，相辅相成。地区集团公司开展企业文化建设要着眼于先进文化对企业、对员工的熏陶和影响，避免产生将企业文化变成管理手段的功利思想，更不能将企业文化建设引入到建设经营管理者的文化、开展花瓶式运动的死胡同中。
结语
近年来，地区集团公司承担的增收创效压力持续高位增长，同时，维护稳定和综合协调的任务也日益繁重复杂。尽管随着铁路改革发展的不断深入，地区集团公司乃至铁路局整个非运输业的定位还存在不确定性因素，但地区集团公司只有进一步完善当前体制下的总分公司管理模式，不断促进企业内部结构的高速运转，不断提高经营管理效能，才能适新应变，在行业和市场两个领域求生存、谋发展。
